سیستم تولید تویوتا

سیستم تولیدی ژاپن، شهرت و اعتبار زیادی را در اثر اندیشه‌های نوآورانه و پیشرفتهای حاصل شده کسب کرده و تمرکز فعلی غرب بر کیفیت، تحویل به موقع و کاهش ضایعات و نقایص همگی در سیستم تولیدی ژاپن ریشه دارد. تایچی اونو مسئول بخش زیادی از تفکری بوده که به ایجاد سیستم فعلی تولیدی تویوتا انجامیده است.

1902. اختراع ماشینهای نساجی بدست ساکیچی تویودا. 
1912. تولد تایچی اونو.
1932. پیوستن اونو به کارخانه‌ دستگاههای اتوماتیک تویودا.
1936- 1937. آغاز تولید خودرو در تویودا.
1945. توسعه‌ سیستم تولید تویوتا.
تولید 100 هزار خودرو در سال درتویوتا.
1956. مسافرت اونو به ایالات متحده برای مطالعه‌ روشهای تولیدی.
1990وفات.
2000. تولید 8/5 میلیون خودرو در سطح بین‌المللی درتویوتا.

زندگی و دوران شغلی
تاریخ سیستم تولیدی تویوتا به شرکت ریسندگی و بافندگی تویودا بازمی ‌گردد که در سال 1918 بدست ساکیچی تویودا بنا گذارده شد. بعدها این شرکت به شرکت دستگاههای نساجی اتوماتیک تویوتا تبدیل شد. از ابتدا، ساکیچی می‌دانست که رقبای اصلی او در انگلستان قرار دارند ( این نخستین نشانه‌های بروز رقابت جهانی بود). تا سال 1929، این شرکت توانست دست به نوآوری ‌های خوبی در این عرصه بزند و دستگاههای نساجی آن نیز از کیفیت بسیار بالایی برخوردار شدند. شرکت انگلیسی پلات برادرز حق تولید و فروش این دستگاهها را به ارزش 100 هزار پاوند خرید. این پول به پسر ساکیچی یعنی کیچیرو اجازه داد شرکت را توسعه دهد و فناوریهای خودروسازی را به آن بیاورد. در سال 1936، نخستین خودروی سواری یعنی مدل  AA، در این شرکت تولید شد. یک سال بعد، شرکت تویوتا موتور تاسیس شد.
کیچیرو دست به مسافرت‌های زیادی می ‌زد تا بتواند بهترین زیرساخت را برای این شرکت بیابد و دیترویت جایی بود که او توانست به چنین اطلاعاتی دست پیدا کند. سیستم خط مونتاژ فورد دارای چارچوبی بود که کیچیرو تولید نخستین خودروهای خود را بر مبنای آن قرار داد. البته او می ‌دانست که باید این سیستم را با شرایط خاص بازار ژاپن هماهنگ سازد. تویوتا خودروهایش را فقط برای بازار داخلی می‌ ساخت که این امر به معنای تولید خودروهای کوچک با تنوع زیاد بود. این امر مغایر با تولید خودروهای بزرگ درفورد وتولیدخودرو با رنگ مورد علاقه مشتری بود. به دلیل بودجه‌ محدود، تویوتا مجبور بود با شرکای مختلفی کار کند تا به سرمایه‌ لازم دست یابد.
درچنین موقعیتی بود که تایچی اونو وارد شرکت شد . یکی از نخستین اهداف او افزایش بهر ‌وری این شرکت ژاپنی بود که نسبت به بهره ‌وری فورد، یک به ده بود. در پایان جنگ جهانی دوم، کیچیرو دستور داد که این شرکت باید در عرض سه سال از رقبای آمریکایی خود جلو بزند. اونو می ‌دانست که کارگران ژاپنی واقعا ده برابر کمتر از همتایان آمریکایی خود کار نمی ‌کنندبلکه اتلاف منابع و ناکارآیی در شرکت رواج یافته و اگر این دو عامل ریشه‌ کن ‌شوند، بهره‌ وری تا ده برابر - و حتی بیشتر - افزایش می‌ یابد! ریشه ‌کنی اتلاف منابع، نقطه‌ شروع سیستم تولیدی تویوتا بود و همچنان نیز مبنای کار این شرکت است و روز به روز نیز تکامل می‌ یابد ... . 

متن کامل این نوشتار درباره "تایچی اونو" را می توانید در ادامه مطلب بخوانید.

پاورقی :

چرا اونقدر که درباره تکنولوژی ژاپن در ایران صحبت می شه ، درباره مدیریت و مدیران ژاپنی صحبت نمی شه؟! مگه اهمیت تکنولوژی اون کشور از مدیریتش کمتره؟ مگه نه اینکه مدیریت ژاپنی بوده که تکنولوژی ژاپن را به این مرتبه رسونده. راستش نمی دونم. اگه کسی دلیلش را می دونه به من هم بگه.

1925تولد
1959ایجاد واحد مطالعات سازمانی در انستیتو فن‌آوری ماساچوست
1967 تصدی ریاست دانشگاه ایالتی نیویورک
1971 رییس دانشگاه سین سیناتی
1979استاد رشته مدیریت در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی
1985انتشار کتاب رهبران: استراتژی‌هایی که باید تدوین کرد
1989 انتشار کتاب رهبر شدن
1997 انتشار کتاب نبوغ سازماندهی
زندگی و دوران شغلی
بنیس در سال 1925 در نیویورک متولد شد. او در کالج آنتیوک و همچنین انستیتو فن‌آوری ماساچوست تحصیل کرد و سپس به تحقیق در مورد پویایی گروه پرداخت. بنیس در طول دهه 1950 به بررسی کار گروهی و تیمی در آزمایشگاه‌های ملی آموزشی ایالات متحده مشغول بود. نخستین حوزه کاری او، توسعه سازمانی بود.
بنیس یکی از حامیان اصلی داگلاس مک‌گرگور و نظریه او موسوم به «نظریه Y» در قبال انگیزش، به شمار می‌رود. در حقیقت، بنیس بسیار به مک‌گرگور نزدیک بود و به شدت تحت تأثیر او قرار داشت. حتی بخشی از دوران شغلی او به تبعیت از مک‌گرگور شکل گرفت. در ابتدای این تعامل دوجانبه، بنیس از کالج آنتیوک فارغ‌التحصیل شد که مک‌گرگور ریاست آن را بر عهده داشت و سپس مک‌گرگور در سال 1959 او را استخدام کرد تا واحد جدید مطالعات سازمانی در انستیتو فن‌آوری ماساچوست را شکل بدهد. از اواخر دهه 1960 بنیس به سراغ تحقیقات آکادمیک رفت.
او در سال 1967 به سمت رییس دانشگاه ایالتی نیویورک منصوب شد و پس از آن عهده‌دار سمت ریاست دانشگاه سین سیناتی گردید.
بین سال‌های 1967تا 1978، بنیس به حوزه مدیریت پرداخت و سعی کرد تا نظریه‌های مک‌گرگور را عملی سازد. او متوجه شد که بدون وجود ساختاری قوی و کارآمد، عملی ساختن این نظریه‌ها غیر ممکن است.
تفکرات کلیدی
بنیس در نخستین کتابش در باب رهبری( ضمیر ناخودآگاه، 1976)، به این موضوع پرداخت که چگونه رهبران می‌توانند به شکلی مثبت بر دیگران تأثیر بگذارند و آن‌ها را به سمت تحول سوق دهند. یک سال بعد، بسیاری از ایده‌های او در مقاله‌ای که آبراهام زالزنیک در مجله هاروارد بیزینس ریویو به چاپ رساند، تأیید شد. (او در آن زمان استاد مدیریت روان‌شناسی اجتماعی هاروارد بود).
مقاله زالزنیک «مدیران و رهبران - آیا آن‌ها متفاوت هستند؟» نام داشت. تحقیقات و نوشته‌های بنیس عمدتاً به تفاوت‌های کیفی میان مدیریت و رهبری اختصاص داشت. او در نتیجه‌گیری‌های خود می‌نویسد: «مدیران کارها را درست انجام می‌دهند و رهبران کار درست را انجام می‌دهند.» اگرچه بنیس معتقد است که مدیران می‌توانند از طریق آموزش و یادگیری به رهبر تبدیل شوند، اما بر تفاوت میان وظایف و مسئولیت‌های آنان تأکید می‌کند.
مطالعه رهبران
در سال 1979 و در آستانه پایان فعالیتش به‌عنوان استاد مدیریت دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، بنیس سعی کرد به تحقیق درباره درس‌هایی بپردازد که در باب تجربه رهبری آموخته بود. مجموعه تحقیقات او به چاپ کتاب "رهبران: استراتژی‌هایی که باید تدوین کرد" انجامید که آن را به همراه برت نانونس نگاشته بود. بنیس کتاب‌های زیادی را چه به صورت فردی و چه به صورت مشترک در باب رهبری به رشته تحریر درآورده و عمده‌ترین دیدگاه‌های خود را در کتاب رهبران ارائه کرده است.
هدف از کتاب رهبران، شناسایی ویژگی‌های 90 رهبر موفق آمریکایی بود که همگی قدرت و تسلط خود را در چالش‌های دوران شغلیشان به اثبات رسانیده بودند. این کتاب از یک رهبر ارکستر به نام رای کراک تا مؤسس مک‌دانلد، یک بازیکن بیس‌بال و بندباز و همچنین فضانوردی همچون نیل آرمسترانگ را در بر می‌گرفت. این دومین کتاب بنیس در باب رهبری بود که 300 هزار نسخه از آن به فروش رفت و هنوز متنی مهم در این حوزه به شمار می‌رود.
در کتاب رهبران، بنیس و نانوس چهار عامل مشترک را بین این افراد بررسی کردند که این چهار عامل تشکیل‌دهنده دیدگاه‌های اصلی آن‌ها درخصوص رهبری است .
• توجه به دیگران از طریق نگرش دقیق - همه آن‌ها دستور کاری مشخص، نگرشی دقیق و متعهد داشتند که دیگران را جذب می‌کرد. رهبران توجه زیادی به دیگران می‌کنند.
• ارتباطات قابل فهم - همگی آن‌ها توانایی بیان دیدگاه‌هایشان را داشتند. گاهی اوقات آن‌ها از تصاویر، مدل‌ها و همچنین استعارات استفاده می‌کردند.
• اعتمادسازی از طریق تعیین جایگاه - آن‌ها از طریق ایجاد جایگاهی خاص، نگرش‌ها و ایده‌های خود را اجرا می‌کردند. این رهبران با حفظ این روند، اعتماد مخاطبان را جلب و حفظ می‌کردند. • اعتماد به نفس مثبت - استفاده خلاقانه از توانایی‌های خود برای رهبری الزامی است. این امر نیازمند آن است که فرد با خودش صادق باشد و این اعتماد را در دیگران نیز ایجاد کند.
اعتماد به نفس مثبت با منطق احساسی و پنج مهارت کلیدی در این منطق، مرتبط است. این پنج مهارت باعث شکل‌گیری مهارت‌های دیگری هم می‌شوند:
• پذیرفتن دیگران به همان صورتی که هستند
• برخورد محترمانه با دیگران حتی کسانی که آشنا نیستند
• دستیابی به هر آن‌چه که عملی است
• اعتماد به دیگران حتی در صورتی که خطر آن زیاد باشد
• انجام دادن کار بدون توجه به تأیید دیگران
رهبری متحولانه
سبک رهبری مورد بحث بنیس و نانوس، اصطلاحاً «متحولانه» نامیده می‌شود. این سبک رهبران را قادر می‌سازد تا ایده‌های خود را عملی نمایند. سبک رهبری متحولانه به‌عنوان یکی از عوامل شناسایی نگرش رهبران مطرح است.
چهار عنصر مهم در این حوزه عبارتند از:
• اهمیت - احساس تفاوت داشتن
• صلاحیت - توسعه و یادگیری حین خدمت
• جامعه - حس اشتراک در کار 
•  لذت بردن - توانایی لذت بردن و شاد شدن از کار.
چهار ویژگی مهم رهبری متحولانه عبارتند از:
• ایجاد نگرشی برتر: یک رهبر باید آینده‌ای جذاب، فکورانه و معتبر را برای سازمان ترسیم کند.
• تحول در ساختارهای اجتماعی: ساختارهای اجتماعی، متغیرهایی ملموس هستند که مفاهیم سازمانی را عملی می‌سازند. 
• جایگاه سازمان در جهان خارج: این امر نشان‌دهنده موقعیت سازمان در محیط پیرامون آن است.
•  توسعه فراگیری سازمانی: رهبران خوب کسانی هستند که از محیط سازمان درس می‌گیرند. در این فرایند رفتارشان به آن‌ها کمک می‌نماید.
آن‌گونه که بنیس و نانوس می‌گویند، نتیجه نهایی رهبری متحولانه، دستیابی به محیطی مناسب همراه با فرهنگی مناسب است که کارمندان را قادر می‌سازد تا به خوبی کار کنند. به گفته آن‌ها، سود و دستمزد بالاتر، در تار و پود این فرهنگ سازمانی تنیده شده است.
در پایان این کتاب، پنج راز رهبری مشخص و بدین شرح اعلام شده‌اند:
• رهبری مهارتی کمیاب است - نادرست
• رهبران، همین گونه متولد شده‌اند - نادرست
• رهبران، دارای جذبه‌ای جادویی هستند - عمدتاً چنین هستند.
• رهبران تنها در سطوح ارشد قرار دارند - آن‌ها در همه سطوح هستند.
• رهبران، امور را کنترل و هدایت می‌کنند - این گونه نیست. رهبران متحول‌کننده، انرژی دیگران را همراه با اهدافی جذاب به کار می‌گیرند.
کار بعدی
کتاب بعدی بنیس با نام رهبر شدن (1989) به یادگیری رهبری، کیفیت‌های رهبری و نحوه آموزش رهبری می‌پردازد. این کتاب از 29 آمریکایی شناخته شده به‌عنوان مطالعات موردی استفاده می‌کند.
پیام اصلی این کتاب آن است که رهبر شدن، نیازمند یادگیری و توسعه مستمر است.
بنیس تاکنون کتب و مقالات زیادی در باب رهبری نوشته است. تازه‌ترین کارهای او بر وظایف مهم رهبران و گروه‌های رهبری متمرکز هستند. بنیس، در کتاب نبوغ سازماندهی به بررسی ریشه‌های کار گروهی پرداخته است. این کتاب نگاهی به تاریخچه هفت گروه از جمله استودیوی انیمیشن والت دیسنی و تبلیغات انتخاباتی کلینتون در سال 1992 دارد.
وارن بنیس در یک نگاه
اهمیت کار بنیس در حوزه رهبری انکارناپذیر است. او از سبکی ساده برای نگارش کتب و مقالاتش استفاده کرده است. استیوارت کرینر که متخصص علوم مدیریت است، می‌گوید بنیس رویکردی انسانی در قبال رهبری دارد. بنیس رهبری را مهارتی می‌داند که افراد معمولی نیز می‌توانند به آن دست یابند و آن را طبق دیدگاه‌های خود و در مسیری که تمایل دارند به پیش ببرند. البته گاهی اوقات از او انتقاد می‌شود که رمانتیک فکر می‌کند، جالب است که بنیس هم این انتقاد را می‌پذیرد. او واقعاً رمانتیک است و سعی می‌کند همه چیز را به شکلی خوش‌بینانه بیان نماید.

منبع: نشریه میثاق مدیران

جستجوي يک بستر جديد استراتژيک
پروفسور گري هامل (1954) يکي از معتبرترين اساتيد مباحث مطرح شده در باب استراتژي طي قرن بيستم بوده است. رويکرد نوين و گاهاً تند او در قبال نوآوري سازماني، باعث شده که بسياري از متخصصان و دانشگاهيان، ديدگاه‌هاي او را مورد تاييد قرار دهند. شهرت او به اوايل دهه‌ 1990 بازمي‌گردد که او به همراه سي. کي. پراهالد ، ديدگاه‌هاي متحول‌کننده‌اش پيرامون استراتژي را بيان نمود.
 1954. تولد
1980 . اخذ مدرک دکتراي بازرگاني بين‌المللي از دانشگاه ميشيگان و آشنايي با پراهالد در همين دانشگاه.
1983 .شروع تدريس در دانشکده‌ بازرگاني لندن
1990. دستيابي به شهرت از طريق مقالات خود در مجلات و بيان ديدگاه‌هاي متحول‌کننده‌اش پيرامون استراتژي
1994 . نگارش کتاب رقابت براي آينده به همراه سي. کي. پراهالد
1995. ايجاد شرکت استراتژوس به همراه سي. کي. پراهالد. هامل هم‌اکنون رييس هيات مديره‌ اين شرکت است
در حال حاضر. استاد مهمان رشته‌ مديريت استراتژيک و بين‌المللي در دانشکده‌ بازرگاني لندن و عضو تيم تحقيقاتي دانشکده‌ بازرگاني هاروارد.
زندگي و دوره‌ شغلي
هامل تا سال 1978 به عنوان مدير يک بيمارستان مشغول به کار بود و در آن زمان شروع به تحصيل در رشته‌ دکتراي بازرگاني بين‌المللي در دانشگاه ميشيگان کرد. در آنجا او با سي. کي. پراهالد آشنا شد که بعداً به مشاور و همکار او در تحقيقات، کسب و کار و نگارش کتاب‌هايش تبديل شد. شهرت اصلي هامل به مقالاتي مربوط مي‌شد که در اوايل دهه‌ 1990 مي‌نوشت و همچنين کتابش به نام رقابت براي آينده که همراه با سي. کي. پراهالد به رشته‌ تحرير درآورد.
هم‌اکنون، او پيشگام تفکرات استراتژي، استاد مهمان رشته‌ مديريت استراتژيک و بين‌المللي دانشکده‌ بازرگاني لندن، محقق افتخاري تيم پژوهشي دانشکده‌ بازرگاني هاروارد و رييس هيات مديره‌ شرکت استراتژوس است که يک شرکت ارايه‌ خدمات حوزه‌ استراتژي است و هامل در سال 1995 آن را همراه با سي. کي. پراهالد تاسيس کرد.
تفکر کليدي
چرا رويکردي نوين در قبال استراتژي؟
در ابتداي دهه‌ 1980، مباحث هامل تحت عنوان توسعه‌ سازماني، ديگر مبتني بر عوامل استراتژيک نبود بلکه مبتني بر بالندگي بود. شرکت‌هاي به دنبال اين بودند که از طريق کاهش و تعديل نيروها، مهندسي مجدد و بهبود مستمر کيفي، به شرايط بهتر دست يابند و هدف آنها نيز اين بود که به بهترين روش‌ها دست پيدا کنند تا ديگران از آنها تقليد نمايند. نتيجه‌ همه‌ اين پيشرفت‌هاي بالنده، کاهش هزينه‌ها به نقطه‌اي بود که ديگر جايي براي سود بردن باقي نمي‌گذاشت.
 
در عين حال، عوامل مختلفي وجود دارند که ماهيت رقابت و مبناي صنايع مرسوم که در گذشته برتر بودند را تغيير مي‌دهند. اين عوامل عبارتند از:
• حذف نظارت دولت و خصوصي‌سازي به ويژه در صنايع هوايي، ارتباطات خدمات مالي
• تقسيم شدن، تجزيه شدن و افزايش تعداد تازه‌واردها به صنايع کامپيوتر و مخابرات
• تغيير انتطارات مشتريان بر اساس قيمت، کيفيت و خدمات
• توسعه‌ مستمر تکنولوژيکي به ويژه از طريق اينترنت
• تغيير مرزهاي کنترل و اقتدار به اين دليل که نيروي کار پراکنده‌تر شده، از قدرت بيشتري برخوردار گرديده و ديگر لايه‌لايه نيست
• تغيير در وفاداري مرسوم به اين دليل که مردم به با ارزش‌ترين و در عين حال مصرفي‌ترين دارايي تبديل شده‌اند 
•  کاهش ارزش تجربه بدان دليل که تغييرات زيربناي آينده هستند.
پرسش‌هاي استراتژيک

هامل استدلال مي‌کند که اگر قرار است فقط به گذشته بسنده نکنيم، داشتن نگرشي جذاب درباره‌ آينده الزامي است. او از شرکت‌هايي نام مي‌برد که تنها به اين دليل متضرر شدند که به جاي پيش رفتن، مرتباً در جا مي‌زدند. اگر چه هيچ نگرشي درباره‌ آينده نمي‌تواند کامل و دقيق باشد، اما وجود چنين نگرشي لازم است. مي‌توان از طريق پرداختن به سوالاتي در مورد احتمال تحقق تصورات سازمان‌ها، تبديل تکنسين‌ها به رؤياپردازها، تبديل برنامه‌ريزان به استراتژي‌پردازها و ايجاد سازماني که واقعاً زنده است و خودش تصميمات آينده‌ خويش را اتخاذ مي‌کند، به چنين نگرشي دست يافت.
در مقاله‌ سال 1995 هامل آمده بود که اگر چه ما مي‌توانيم يک استراتژي بزرگ را در نظر بگيريم که قبلاً موفقيتش به اثبات رسيده اما تدوين يک استراتژي بزرگ از مرحله‌ اول، کاري بسيار دشوار است. او استدلال مي‌نمايد که خلق استراتژي صرفاً يک فرآيند تحليلي نيست بلکه کاري چندوجهي و متضمن ريسک‌پذيري، احساسات غريزي، الهامات، تحريک‌ها و تحليل‌ها است.
استراتژي به عنوان يک توانايي محوري

مفهوم توانايي‌هاي محوري توسط هامل و پراهالد در مقالات و همچنين کتاب آنها يعني رقابت براي آينده ذکر شده بود. در اين کتاب آنها استدلال مي‌کنند که براي مدتي طولاني، تمرکز سازماني بر سود حاصل از واحدهاي منفرد کسب و کار بوده که اين امر مغاير با شرايط، فرآيندها و توانمندي‌هايي است که باعث تحقق اين سودها مي‌شده‌اند. آنها «توانمندي‌هاي (صلاحيت‌هاي) محوري» را به عنوان يادگيري جمعي در سازمان و به ويژه هماهنگي مهارت‌هاي توليدي متنوع و ادغام جريان‌هاي مختلف تکنولوژيکي تعريف مي‌کنند.
هامل و پراهالد از سازمان‌ها مي‌خواهند تا به توانمندي‌هاي محوري خود بنگرند و تحليل کنند که از چه طريق مي‌توانند بهتر عمل کنند. آنها با ارزيابي سازمان به عنوان سيستمي از فعاليت‌ها و مجتمع‌هاي ساختماني، اين پرسش‌ها را مطرح مي‌کنند:
• انجام فعاليت X تا چه حد باعث پيشرفت محصول نهايي براي مشتري مي‌شود؟
• آيا فعاليت X امکان دستيابي به طيفي از کاربردها و بازارها را فراهم مي‌آورد؟
• اگر ما قدرت فعاليت X را از دست بدهيم، چه بر سر قدرت رقابتيمان خواهد آمد؟
• چه قدر براي ديگران مشکل است تا از فعاليت X تقليد و با رقابت کنند؟
به منظور درک قدرت بالقوه‌اي که توانايي‌هاي محوري مي‌آفرينند، افراد سازمان بايد بازارهاي جديدي را ذهن خود مجسم کنند و اين توانايي را داشته باشند که با پيشبرد رقابت، به اين بازارها دست يابند. يکي از کليدهاي توانمندي‌هاي محوري و رقابت اثربخش، فرآيندي است که از طريق آن، سازمان به تصورات خود جامه‌ عمل مي‌پوشاند. يکي از واژه‌هايي که مرتباً در آثار هامل به چشم مي‌آيد، «تحول» است.
استراتژي به عنوان يک تحول
در مقاله‌اي اثرگذار به نام «استراژي به عنوان تحول»، هامل 10 اصل را ذکر مي‌کند که تدوين‌کنندگان استراتژي‌ها بايد همواره آنها را به خاطر داشته باشند:
• برنامه‌ريزي استراتژيک، استراتژيک نيست: بلکه يک کار تقويم‌مدار است که دربرگيرنده‌ طرح‌هاي اصلي و فرعي است نه صرفاً يک اقدام چالش‌برانگيز و نوآورانه که باعث کشف چيزي مي‌شود.
• تدوين استراتژي بايد کاري متضاد باشد: استراتژي‌هاي بزرگ برگرفته از شرايط چالش‌آور هستند که کاري متفاوت را انجام مي‌دهند. آنيتا روديک از شرکت کاملاً نوآور بادي شاپ مي‌گويد: «من شاهد بودم که صنعت توليد لوازم آرايشي و بهداشتي به کجا مي‌رود و سپس در جهت عکس آن گام برداشتم.
• تنگناها در راس امور: قوي‌ترين موانع در برابر روش‌هاي استراتژيک، مديران ارشد هستند و به همين دليل تدوين استراتژي بايد از استبداد ناشي از تجربيات آنها فارغ باشد.
• تحولات در هر شرکتي وجود دارند: بايد هر کسي ابراز نظر کند تا افراد تازه وارد و جوان و همچنين افراد مسن و قديمي، بتوانند در کنار هم به تدوين استراتژي کمک کنند.
• ايجاد تغيير، مشکل نيست - شرکت در اين فرآيند مشکل است: اگر تغييرات باعث کنترل افراد بر آينده شوند، قطعاً آنها به اعمال تغييرات کمک خواهند کرد.
• تدوين استراتژي بايد دموکراتيک باشد: توانايي تفکر استراتژيک فقط به افراد ارشد محدود نيست و غيرممکن است بتوان پيش‌بيني کرد که اين تحولات در کجا اثربخش هستند.
• هر کسي مي‌تواند يک عامل فعال استراتژيک باشد: افرادي که نگران سازمانشان هستند، منتظر کسب اجازه نمي‌مانند.
• نگرش به اندازه‌ 50 نمره‌ ضريب هوشي ارزش دارد: استراتژي متضاد به معناي سود بردن از يک چشم‌انداز جديد در جهان و نگريستن به بازارهاي بالقوه از طريق چشماني تازه است.
• سلسله مراتب‌ها راه جايگزين نيستند: اگر سلسله مراتب بالا به پايين، باعث دستيابي به هدفي يکسان در ميان افرادي معدود شود، سلسله مراتب پايين به بالا باعث تنوع در نگرش‌ها مي‌شود. هر دو را در کنار هم قرار دهيد.
• مي‌توانيد از ابتدا، انتها را ببينيد: هميشه به دنبال همه چيز نباشيد بلکه توانمندي‌هاي محوري را مشخص کنيد که نتايجي پيش‌بيني نشده به دنبال دارند. احتمالاً اين امر با روش‌هاي مرسوم استراتژيک همخواني ندارد اما تدوين استراتژي، کاري براي جلو رفتن است.
چگونه بايد اين اصول را در قالب چارچوبي براي تدوين استراتژي به عنوان يک توانمندي سيستمي قرار دهيم؟
تدوين استراتژي
نوآوري استراتژي، تنها روش براي تازه‌واردها است تا در مواجه با موانع متعدد دسترسي به منابع، به موفقيت برسند و در عين حال تنها روش براي شرکت‌هاي موجود است تا بتوانند موفقيت‌هاي قبلي خود را احيا کنند. («نوآوري استراتژي و تلاش براي ارزش‌آفريني» ارزيابي مديريت اسلوان ، زمستان 1998)
در حالي که برخي استراتژي‌ها برگرفته از تجزيه و تحليل‌ها و ساير استراتژي‌ها برگرفته از الهامات و نگرش‌ها هستند، استراتژ‌هاي بسياري ظهور کرده و تکامل مي‌يابند. براي دستيابي به استراتژي‌هايي که نه اتفاقي هستند و نه سفارش شده و استبدادي، هامل به ما پيشنهاد مي‌کند به ريشه‌هاي تدوين استراتژي بنگريم که به اعتقاد او يک پديده‌ ساده است که پيچيدگي‌هاي زندگي سازماني را از ميان مي‌برد. در کتاب «نوآوري استراتژي و تلاش براي ارزش‌آفريني» (که در بالا ذکر شد)، هامل اصول متحول‌کننده‌ خود را به نکات عملياتي تبديل مي‌کند و سازمان‌ها را تشويق مي‌کند تا از اين طريق، فضايي تازه براي خود بيافرينند:
• صداهاي جديد - مديريت جديد از استراتژي خود دست برمي‌دارد و به تازه‌واردها، جوانان و افراد گروه‌هاي مختلف اجازه مي‌دهد تا استراتژي‌هاي مد نظر خود را تدوين کنند.
• گفتگوهاي جديد - بارها و بارها افراد يکسان درباره‌ موضوعات يکسان بحث مي‌کنند تا به نتيجه‌اي شفاف برسند. از ميان افرادي که قبلاً منزوي بودند، فرصت‌هاي تازه ظهور مي‌کنند.
• احساسات جديد - افرادي زماني دست به تغيير مي‌زنند که بدانند از آن سود مي‌برند.
• نگرش‌هاي جديد - تلاش براي يافتن روش‌هاي نوين نگريستن به بازارها، مشتريان و توانايي‌هاي سازماني، متفاوت کردن و متفاوت ديدن.
• تجارب جديد - تجارب کوچک و کم خطر مي‌توانند يادگيري سازماني را تسريع نموده و مشخص نمايند که چه قدر کار انجام شده و چه قدر کار انجام نشده است.
گري هامل در يک نگاه
ممکن نيست هامل را به فراموشي سپرد و ما مي‌توانيم او را در مسير فکري استراتژيک چاندلر ، آنسوف ، پورتر ، مينتزبرگ و مهم‌ترين همکار خودش يعني پراهالد قرار دهيم. تمايل هامل براي به چالش کشيدن شرايط موجود، پيش‌بيني آينده‌ پژوهشي او را دشوار مي‌سازد. البته اين احتمال وجود دارد که او به تحقيقات خود در مورد محيط سريعاً در حال تغيير کسب و کار ادامه دهد. کتاب اخير او به نام رهبري تحول، با کتاب‌هاي قبلي او تفاوت دارد و آينده‌اي را تجسم مي‌کند که ديگران نديده‌اند. او اقداماتي را براي عمل کردن در اين آينده معرفي مي‌کند.
براي اطلاعات بيشتر
کتب
رقابت براي آينده، نوشته‌ گري هامل و سي. کي. پراهالد، 1994
مزيت ادغام: هنر ارزش‌آفريني از طريق مشارکت، نوشته‌ گري هامل، 1998
انعطاف‌پذيري استراتژيک: مديريت در محيطي متلاطم، نوشته‌ گري هامل، 1998
رهبري تحول، نوشته‌ جان ويلي ، 2001
مقالات در نشريات
«استراتژي به عنوان ابزار توسعه و پيشرفت»، گري هامل و سي. کي. پراهالد، هاروارد بيزينس ريويو، مارس/ آوريل 1993
«صلاحيت محوري شرکت‌ها»، گري هامل و سي. کي. پراهالد، هاروارد بيزينس ريويو، ما/ ژوئن 1990
شايد، استقامت و پايداري به اندازه‌ سرعت، در جنگ‌هاي آينده مهم باشد. گري هامل
نه بروکراسي استاليني و نه دره‌ سيليکوني، يک اکوسيستم بهينه را فراهم نمي‌آورند. گري هامل

به نقل از نشریه : میثاق مدیران

فيليپ کراسبي نويسنده‌ کتاب پر فروش «کيفيت آزاد است» است . او اين کتاب را در دوراني نوشته است که موضوع کيفيت در حال ظهور در بخش ‌هاي مختلف توليد و کسب و کار بود. در دهه‌ 1980، او به حدود 40 درصد از 500 شرکت برتر مجله‌ فورچون ، خدمات مشاوره در زمينه‌ مديريت کيفيت ارايه کرده است.
شهرت او به عنوان مشاور، تا حد زيادي به دليل توانايي او در بيان ديدگاه‌ ها و عقايد مربوط به مديريت کيفيت به شکلي ساده و قابل فهم است.
1926 تولد
1952 در اين سال وي پس از اتمام دوران سربازي در جنگ، کار در خط مونتاژ يک کارخانه را آغاز كرد
1961 ايجاد «مفاهيم صفر » ضمن کار مارتين - ماريتا
1979 در اين سال کتاب «کيفيت آزاد است» منتشر و براي تأسيس انجمن فيليپ کراسبي ITT را ترك كرد. 
1984 انتشار کتاب کيفيت بدون لجام گسيختگي
1988 انتشار کتاب موفقيت دروني سازمان
2001 درگذشت
زندگي و دوره‌ شغلي
کراسبي در سال 1926 در ويرجينياي غربي متولد شد. او فارغ ‌التحصيل دانشگاه وسترن ريزرو است. او در جنگ کره سرباز بود و در سال 1952، زندگي شغليش را در خط مونتاژ يک کارخانه آغاز کرد. او به سمت مدير کيفي مارتين - ماريتا منصوب شد و در همانجا «مفاهيم صفر» را توسعه داد. پس از آن، کراسبي به سمت نايب رييس ITT  منصوب شد و به مدت 14 سال در اين جايگاه باقي ماند
او به دليل علاقه ‌اي که در کتاب «کيفيت آزاد است» (1979) از خود نشان داد، ITT  را رها و انجمن فيليپ کراسبي را تأسيس كرد. او ضمن تدريس و آموزش سازمان ‌ها در زمينه اصول و روش ‌هاي کيفي كتابي در همين زمينه منتشر كرد . در سال 1985، شرکت او با ارزش 30 ميليون دلار فروخته شد. در سال 1991، کراسبي بازنشسته شد و سپس شرکت کرير آي ‌وي را تاسيس کرد که يک شرکت مشاوره در زمينه‌ تربيت مديران ارشد بود. کراسبي در ماه اوت سال 2001 درگذشت.

تفکر کليدي
کراسبي بر اين نکته تأکيد داشت که کيفيت نه ناملموس است نه غير قابل سنجش. کيفيت يک موضوع استراتژيک است که مي‌ توان آن را سنجيد و از آن براي بهبود توليد استفاده کرد. از نظر کراسبي، کيفيت «مقبول» يا تعيين سطح عيوب که توسط ابزار مرسوم کنترل کيفيت سنجيده مي ‌شود، بيشتر يک شکست است تا تضميني براي موفقيت. چرا كه در اينجا، هدف اصلي برآورده کردن نيازها است. اما کراسبي معتقد است که هدف بايد پيشگيري باشد نه بازرسي و رفع ايرادها.
رويکرد کراسبي در قبال کيفيت مبهم نبود. به اعتقاد او، کيفيت خوب، بد، بالا يا پايين، مفاهيمي بي‌ معنا هستند؛ معناي کيفيت «انطباق با ويژگي ‌ها» است. معناي اين عبارت آن است که يک محصول بايد مبتني بر ويژگي‌ هايي باشد که يک شرکت آن را بر اساس نيازهاي مشتريانش توليد کرده است. او همچنين معتقد است که مسئوليت اصلي کيفيت ضعيف، بر گردن مديريت است نه کارکنان. اين مديريت از سطوح ارشد سازمان است كه کيفيت را تعيين مي ‌کند.
محصولات فاقد چنين انطباقي، محصولاتي هستند که مديريت نتوانسته آنها را مشخص کند يا کنترلي بر آنها داشته باشد. هزينه‌ اين عدم انطباق معادل هزينه‌ عدم توليد آن از همان ابتدا است.
مفهوم نقايص صفر  بدان معنا نيست که افراد هرگز اشتباه نمي ‌کنند بلکه بدان معنا است که شرکت ‌ها بايد از ابتدا اجازه ندهند که چنين اشتباهاتي رخ دهد يا زمينه اي براي بروز اشتباهات وجود داشته باشد. کار را بايد مجموعه ‌اي از فرآيندها يا فعاليت‌ ها دانست که بر اساس ويژگي‌ هاي خاصي تعريف شده و براي دستيابي به نتايج تعيين شده صورت مي گيرد. به اعتقاد کراسبي، سيستم ‌هايي که امکان اشتباه کردن را فراهم مي ‌آورند - و در نتيجه مجبور به دوباره کاري هستند - باعث مي شوند که سازمان‌ ها بين 20 تا 30 درصد در درآمدشان ضرر کنند.
چهارده گام
1. تعهد مديريت: مديريت بايد نياز به رشد کيفيت را درک کرده و آن را بپذيرد. بدين ترتيب كه يک برنامه‌ رشد کيفي را با تاکيد بر نياز به پيشگيري از نقايص و ايرادها تدوين کند. رشد کيفيت به اندازه‌ رشد سود اهميت دارد. در يک سياست کيفي بايد تصريح شود که از همه‌ افراد انتظار مي ‌رود تا کارشان را دقيقاً طبق آنچه که بر اساس نيازهاي واقعي مشتريان به آنها گفته شده، صورت دهند.
2. تيم توسعه‌ کيفيت: نمايندگان هر بخش بايد يک تيم توسعه‌ کيفيت تشکل دهند. اعضاي اين تيم بايد از اختيار کامل براي حوزه‌ فعاليت خود برخوردار باشند.
3. سنجش کيفيت: کيفيت بايد در تمام شرکت اشاعه يابد. اين امر به معناي ايجاد و ثبت معيارهاي کيفي براي هر حوزه از فعاليت ‌ها به منظور نشان دادن اين مسئله است که در چه بخش ‌هايي امکان اشتباه وجود دارد و در چه بخش‌ هايي اقدامات اصلاحي ضروري است. کراسبي از اعطاي اين وظايف به افرادي حمايت مي‌ کند که ضمن داشتن توانايي چنين کاري ، مي ‌توانند در هر مرحله‌ اي از کار، مانع از رخ دادن اشکالات شوند.
4. هزينه‌ ارزيابي کيفي: هزينه‌ کيفيت، معياري در قبال عملکرد نيست بلکه نشانگر اقدام لازم براي اصلاح يک ايراد و در نتيجه دستيابي به سودآوري بيشتر است.
5. آگاهي کيفي: اين امر دربرگيرنده‌ آگاهي کارکنان از هزينه‌ اشكالات کار شرکت از طريق آموزش و اطلاعات، و همچنين ارايه‌ شواهد مستدل در مورد نتايج رشد و توسعه‌ کيفيت است. کراسبي بر اين نکته اصرار مي‌ ورزد که فرآيند تبادل اطلاعات يک موضوع کليدي است و حتي مي ‌توان آن را کليدي‌ ترين فرآيند در حرکت يک سازمان به سمت کيفيت دانست.
6. اقدامات اصلاحي: بحث در مورد مشکلات به يافتن راه ‌حل ‌ها منتهي شده و در عين حال باعث روشن شدن عناصر ديگري مي‌ شود که نياز به رشد دارند. افراد بايد شاهد باشند که مسايل به طور مستمر حل و فصل مي‌ شوند. بنابراين، اقدامات اصلاحي بايد به يک عادت تبديل شود.
7. ايجاد يک کميته‌ ويژه براي برنامه‌ نقايص صفر: نقايص صفر يک برنامه‌ انگيزشي نيست. هدف از آن دنبال کردن اين ايده است که همه‌ افراد بايد کارشان را در همان مرحله‌ نخست درست انجام دهند.
8. آموزش مديران: همه‌ مديران بايد قبل از اجراي هر کاري، درباره‌ اين چهارده گام آموزش رسمي ببينند. مديران بايد هر يک از اين چهارده مرحله را به درستي درک كنند تا بتوانند آنها را براي ديگران تشريح نمايند.
9. روز نقايص صفر: مهم است که توجه به نقايص صفر در سازمان همانند استانداردهاي عملکرد، با اهميت تلقي شود. روز نقايص صفر زماني است که مديران توانسته ‌اند اين برنامه را به طور کامل براي افراد خود تشريح كنند. مي‌ توان اين روز را روز يک نگرش نوين نيز ناميد.
10. تعيين هدف: همه‌ مديران از کارکنانشان مي‌ خواهند تا اهدافي خاص و قابل سنجش را براي کارشان تعيين كنند. معمولاً اينها شامل اهداف 30، 60 و 90 روزه هستند.
11. حذف اشتباهات: براي اين منظور از کارکنان خواسته مي ‌شود تا به زباني ساده و در يک صفحه، هر مشکلي را که مانع از کار بدون اشتباهشان مي ‌شود، توضيح دهند. مشکلات بايد بررسي شوند و در عرض 24 ساعت توسط تيم يا واحدي که به عنوان مسئول اين کار برگزيده شده، حل و فصل شوند. اين امر گامي کليدي در ايجاد اعتماد است زيرا افراد اعتماد بيشتري پيدا خواهند کرد مبني براينكه مشکلاتشان بررسي و حل خواهند شد.
12. تقدير: اين مسئله مهم است كه از کار کساني تقدير شود که به اهداف تعيين شده دست يافته يا کارشان را به نحو احسن صورت داده‌ اند. اين تقدير مي ‌تواند به صورت اهداء يک جايزه باشد. عمل تقدير، في النفسه مهم است.
13. شوراهاي کيفيت: متخصصان کيفيت و رهبران تيم‌هاي کيفي بايد به طور منظم به بحث در مورد پيشرفت ‌ها پرداخته و برنامه ‌هاي کيفي را روزآمد سازند.
14. بارها تکرار کردن: در طول اين برنامه که معمولاً 12 تا 18 ماه به طول مي ‌انجامد، چرخش کارکنان يا تحولات سازماني باعث لطمه به فرآيند آموزش مي ‌شود. به همين منظور مهم است كه تيمي جديد از نمايندگان تشکيل شود و مجدداً اين برنامه را به افراد جديد آموزش دهد.
آزمودن کيفيت
کراسبي غالباً از داستان‌هايي براي انتقال پيام‌هايش و همچنين از شيوه‌هاي حسابرسي و پرسش‌نامه براي دستيابي به درک فردي و سازماني استفاده مي‌کرد.
در ادامه ما يک پرسش ‌نامه‌ «درست يا غلط» را طراحي کرده ‌ايم که برگرفته از کتاب «کيفيت آزاد است» است (پاسخ ‌ها در انتهاي همين مقاله ارايه شده‌ اند).
1. کيفيت يک معيار در قبال خوبي محصول است که مي ‌توان آن را تحت عنوان مناسب، خوب و عالي تعريف کرد.
2. مباني اقتصادي کيفيت نيازمند آن هستند که مديريت سطوح مقبول کيفيت را به عنوان استانداردهاي عملکرد تعيين کند.
3. هزينه‌ کيفيت، هزينه‌ عملي شدن يک کار غلط است.
4.  تست و بازرسي بايد يک روش گزارش ‌دهي در قبال توليد باشد و بنابراين مي‌ توان ابزار مناسبي را در توليد به کار گرفت.
5.  کيفيت تنها مسئوليت واحد کيفيت است.
6.  نگرش و خصوصيات کارکنان، اولين عاملي است که باعث بروز نقايص مي ‌شود.
7.  من چارت ‌هايي دارم که سطح هر فعاليت کليدي را به نشان مي ‌دهند.
8. من فهرستي از ده مشکل بزرگ کيفي را در اختيار دارم.
9.  نقايص صفر نمايانگر برنامه‌ انگيزشي يک کارگر است.
10.  بزرگ ‌ترين مشکل امروز آن است که مشتريان نمي‌فهمند.
کار بعدي
در سال 1984، کراسبي در کتاب «کيفيت بدون لجام گسيختگي» ايده‌ «سرم واکسيناسيون کيفيت » را مطرح کرد که متشکل از عناصر زير است:
• اتحاد تمامي مديران ارشد، مديران مياني و کارکنان.
• سيستم‌ هايي براي سنجش عملکرد و آموزش تمامي کارکنان و عرضه‌ کنندگان به طوري که کيفيت، اقدامات اصلاحي و پيشگيري از نقايص، به اموري رايج تبديل شوند.
• ارتباطاتي که شناسايي و حل و فصل مشکلات را ميسر مي ‌سازند.
• فعاليت ‌هاي سازماندهي شده به گونه‌اي که رويکردها، محصولات و سيستم ‌هاي از قبل اثبات شده، اجرا و امتحان شوند.
• سياست ‌هايي که شفاف و بدون ابهام هستند و کيفيت را در کل سازمان اشاعه مي‌ دهند.
کتاب «موفقيت دروني سازمان» (1988) نمايانگر رويکردي گسترده ‌تر در قبال پيشرفت ‌ها است. در اين کتاب، کراسبي پنج ويژگي الزامي را براي موفقيت سازمان‌ ها بيان کرده است.
 
• افراد بايد عادت کنند تا از ابتدا کارشان را درست صورت دهند.
• تغيير و تحول پيش ‌بيني شده و از آن به عنوان يک مزيت استفاده مي ‌شود.
• توسعه، امري مستمر و سودآور است.
• محصولات و خدمات جديد زماني پديدار مي‌ شوند که مورد نياز هستند.
•  همگان از کار کردن در محيط کارشان راضي هستند.
فيليپ کراسبي در يک نگاه
تفکر کراسبي در تمامي کارهايش چهار ويژگي اصلي را دنبال کرده است:
• تعريف کيفيت، مطابق با ويژگي ‌ها است.
• سيستم کيفيت، پيشگيري است.
• استاندارد عملکرد، نقايص صفر است.
• سنجش کيفيت، بهاي عدم انطباق است.
اهميت کمک کراسبي به تفکر مديريت، بر اساس مفاهيم مطرح شده توسط او يعني «نقايص صفر»، «کار بايد از ابتدا درست صورت گيرد» و «انطباق با ويژگي‌ ها» شکل گرفته است و هنوز هم نه تنها در اصول کيفيت بلکه در اصول مديريت کاربرد دارند.
اگر کراسبي را به عنوان معروف‌ ترين متفکر کيفيت معرفي نکنيم، بايد از او پس از دمينگ به عنوان نفر دوم نام ببريم. کتاب ‌هاي کراسبي که به زباني ساده نوشته شده ‌اند، براي بسياري از افراد يک مرجع بوده و هست. امروزه بسياري از عبارات و اصطلاحات موجود در مديريت کيفيت، برگرفته از آثار کراسبي است. کراسبي در زماني زندگي مي‌ کرد که فضايي عالي براي کيفيت وجود داشت و نوشته‌ هاي او کيفيت و اصول آن را به اطلاع انبوهي از مخاطبان رساند.
کنترل را بايد ايجاد کرد نه کنترل. فيليپ کراسبي
معمولاً، بزرگ ‌ترين اکتشافات بسيار بديهي به نظر مي ‌رسند. فيليپ کراسبي
منبع: نشريه ميثاق مديران

ايكوجيرو نوناكا عمدتاً با ويژگي دانش ‌آفريني در دل سازمان ‌ها شناخته مي ‌شود. نوناكا معتقد است كه اين مهم ‌ترين كاري است كه بايد در سطح سازمان ‌ها صورت گيرد زيرا اين امر نوآوري و خلاقيت را در پي دارد. او استدلال مي‌ كند كه دانش خلق شده، به يكي از منابع كليدي مزاياي رقابتي سازمان تبديل خواهد شد.
1935 تولد
1958 فارغ‌ التحصيلي از دانشگاه واسدا
1995 انتشار کتاب شرکت دانش ‌آفرين
1995پيوستن به انستيتو علوم و فن‌ آوري ژاپن
1995 استاد دانشکده‌ علوم وابسته به انستيتو علوم و فن ‌آوري ژاپن
زندگي و دوران شغلي
ايکوجيرو نوناکا نخستين استاد دانشکده‌ بازرگاني دانشگاه کاليفرنيا است که مدارک فوق‌ ليسانس و دکتراي خود را نيز از همين دانشکده اخذ کرده است. همچنين او استاد دانشکده‌ علوم وابسته به انستيتو علوم و فن‌ آوري ژاپن نيز هست . همچنين او قبلاً استاد و مدير انستيتو پژوهش ‌هاي نوآورانه‌ دانشگاه هيتوتسوباشي در توکيو نيز بوده است.
نوناکا کار خود را، تحقيق در مورد فرآيند توليد علم در شرکت‌ هاي سراسر جهان و تحقيق در مورد ويژگي ‌هاي فعاليت ‌هاي نوآورانه در شرکت‌ هاي ژاپني مي‌ داند. او به دنبال يافتن جواب سؤالاتي پيرامون اين موضوع است که دانش چيست، چگونه سازمان ‌ها مي ‌توانند علم و دانش توليد كنند و چگونه مي‌ توانند اين فرآيند را توسعه دهند.
تفکر کليدي
شرکت ‌هاي دانش‌آفرين
ايکوجيرو نوناکا و هيروتاکا تاکيوچي در کتابشان زير عنوان شرکت دانش‌ آفرين: چگونه شرکت‌ هاي ژاپني اقدام به ايجاد پويايي‌ هاي نوآوري مي ‌نمايند، استدلال مي‌ كنند که موفقيت شرکت ‌هاي ژاپني به دليل مهارت ‌ها و تخصص آنها در زمينه‌ توليد علم به ويژه نوآوري‌ هاي مستمر است. آنها معتقدند که شرکت ‌ها بايد در اين مسير به علايم و موضوعات تازه ‌اي دسترسي داشته باشند. اين کتاب که ترکيبي از تجزيه و تحليل ‌هاي نظري و فلسفي همراه با بيان مطالعات موردي است، تلاش مي ‌کند تا عوامل پيچيده‌ فعال در سيستم ‌هاي سازماني را تشريح کند.
دانش ضمني و دانش عيني
ديدگاه نوناکا و تاکيوچي نمايانگر تضاد ميان فلسفه‌ هاي غربي و شرقي است. در غرب، دانش به صورت رسمي، عاري از ابهام، سيستماتيک، علمي و دربرگيرنده‌ تجزيه و تحليل و تفسير داده ‌ها و اطلاعات است. دانش جديد مستند مي ‌شود و سپس از طريق ابزار آموزش رسمي مبادله مي‌ شود. محققان اين نوع دانش را «عيني» مي‌ نامند. اين دانش عمدتاً از طريق بانک‌ هاي اطلاعاتي و دستورالعمل‌ هاي صادر شده مديريت مي ‌شود. به اعتقاد نويسندگان، تخصص، تجربه و نگرش ‌ها و بينش‌ هاي انساني به عنوان منابع علم و دانش ناديده گرفته مي ‌شوند.
در شرق، دانش به صورت ذاتي، مبهم، غير خطي و دشوار براي تقليل به معادلات علمي است. به جاي اينکه دانش از طريق تجزيه و تحليل داده ‌ها و تفسير آنها خلق شود، از طريق تخصص و تجربه‌ افرادي رشد مي‌ کند که ذهنشان مملو از نگرش ‌ها و بينش ‌ها است. دانش جديد توزيع و از طريق تجربه کردن، حفظ مي ‌شود. اين نوع دانش شرقي به عنوان دانش ضمني ناميده مي‌ شود.
به اعتقاد نويسندگان، دانش عيني و ضمني نه تنها از هم جدا نيستند بلکه مکمل يکديگرند . شرکت‌ هاي موفق ژاپني قادرند دانش ضمني را به دانش عيني تبديل کنند لذا دانشي که افراد کسب مي ‌کنند، به دانش سازماني تبديل و در ميان همکاران مبادله مي ‌شود. دانش عيني نيز توسط افراد به دانش ضمني تبديل مي ‌شود. نوناکا و تاکيوچي اين تعامل را «تبديل دانش » مي‌ نامند. آنها چهار روش را براي تبديل دانش معرفي مي ‌کنند که اصطلاحاً SECI ناميده مي ‌شوند:
• اجتماع ‌گرايي
• برون‌ گرايي
• ترکيب
• درون‌ گرايي
اين روش ‌ها به عنوان ساز و کارهايي معرفي مي ‌شوند که به کمک آنها دانش عيني در تمام سازمان اشاعه يافته و به مدلي براي توليد علم و دانش تبديل مي ‌شود.
سبک مديريت متوسط - بالا - پايين
نوناکا و تاکيوچي استدلال مي‌ كنند که دو سبک مديريت غربي يعني «بالا به پايين» و «پايين به بالا» نمي ‌توانند باعث تعامل لازم براي ايجاد دانش سازماني شوند.
شرکت ‌هاي موفق ژاپني نسبت به نقش مهمي که مديران مياني در شکل‌ گيري نگرش مديريت ارشد ايفا مي ‌کنند، واقف هستند. در اصل، مديران مياني به عنوان «مهندسان علمي» شرکت ‌هاي دانش‌ آفرين هستند و به عنوان يک هماهنگ ‌کننده ميان مديران ارشد و مديران پاييني و ميان تئوري و واقعيت عمل مي ‌کنند. همچنين آنها نقشي کليدي را در نوآوري ايفا مي‌ کنند.

انتقال دانش
شرکت دانش‌ آفرين، در بسياري از مطالعات موردي ديده مي ‌شود که عمدتاً مبتني بر شرکت‌ هاي بزرگ و معتبر ژاپني هستند همانند ماتسوشيتا ، کنون ، هوندا و نيسان . بسياري از مطالعات موردي مؤيد «انتقال دانش» هستند که به موجب آن، دانش سازماني در طول توسعه‌ محصولات جديد در يک بخش خلق و سپس به ديگر بخش‌ هاي سازمان منتقل مي ‌شود. مثلاً دانش خلق شده در کانن به هنگام توسعه‌ دستگاه ‌هاي کوچک کپي آن در دهه‌ 1980، بعداً در بخش‌ هاي ديگر اين شرکت نيز مورد استفاده قرار گرفت. دانش به دست آمده از اين محصول، براي توليد محصولات ديگري همچون چاپگرها نيز به کار گرفته شد. همچنين دانش خلق شده در فرآيند توليد منجر به اتوماسيون توليد ديگر دستگاه‌ هاي کپي شد. ضمنا دانش به دست آمده از نحوه‌ فعاليت مديران مياني و فعاليت‌ هاي چند منظوره نيز، بر کل سيستم مديريت اين شرکت تأثير گذارد.
مفاهيم کاربردي
نويسندگان توصيه‌ هايي را مطرح مي ‌کنند که شرکت ‌هاي غربي مي‌ توانند با استفاده از آنها، به شرکت ‌هايي دانش ‌آفرين تبديل شوند. آنها بايد:
 
• نگرشي علمي ايجاد کنند (مديريت ارشد بايد مرزهاي علمي شرکت را تعيين کند
• کارکناني علمي تربيت کنند (کارکناني با استعدادهاي مختلف)؛  
• فضايي مساعد را براي تعامل فراهم آورند (محيطي که در آن تعامل و همکاري رواج دارد)؛
• توجه زيادي به فرآيند توسعه‌ محصولات جديد داشته باشند؛  
• مديريت متوسط - بالا - پايين را ترغيب کنند؛
• سعي کنند به سازمان ‌هايي چند منظوره تبديل شوند؛  • شبکه‌ اي علمي را جهان خارج از خود ايجاد کنند.
ايکوجيرو نوناکا در يک نگاه
در دهه‌ 1960، پيتر دراکر، اولين کسي بود که از مفهوم کارکنان علمي  و «جامعه‌ علمي » استفاده کرد. او بعدها اظهار داشت که دانش، تنها منبع معنادار براي فعاليت‌ هاي سازماني است. ديدگاه‌ هاي دراکر نقش بسزايي در بررسي نحوه‌ ايجاد دانش و ارزيابي فرآيندها و ساز و کارهاي ذيربط داشته ‌اند.
نيمه‌ دوم دهه‌ 1990، شاهد رشد گسترده‌ فرآيندهاي علمي در حوزه‌ کسب و کار بوده است. نوناکا اگرچه مسئوليتي در قبال مديريت علمي نداشت اما ايده ‌هايي را مطرح کرد که هدفشان ايجاد ابتکاراتي خاص در اين حوزه بود. هيچ محقق و نويسنده‌ ديگري به اندازه‌ او به موضوع توليد علم و دانش‌ آفريني نپرداخته است. بر خلاف بسياري از تفکرات سازماني پيرامون رواج مديريت علمي امروز، نوناکا خاطرنشان مي ‌سازد که فن ‌آوري اطلاعات کافي نيست و تجارب انساني و دانش ضمني نقش بسيار مهمي در توليد دانش جديد دارند. نهايتاً، نوناکا بر اهميت وجود مديريت مياني در سازمان‌ ها تأکيد مي‌ كند.
بنابراين، ايده‌ هاي نوناکا به بخشي مهم از بدنه‌ تفکر مديريت علمي تبديل شده است . با اين وجود تعداد معدودي از سازمان ‌ها و شرکت ‌ها به طور کامل از ايده‌ ها و عقايد او استفاده کرده ‌اند. آنها بايد براي توسعه‌ فرهنگي و بهبود ساختارهاي سازماني خود اقدام كنند تا به آنچه که مد نظر نوناکا بود، دست يابند.
منبع: نشريه ميثاق مديران

زندگي و دوره‌ شغلي
پورتر که در سال 1947 به دنيا آمده، در سال 1969 موفق به اخذ مدرک مهندسي هوانوردي شد و در سن 26 سالگي به عضويت هيات علمي دانشکده‌ بازرگاني هاروارد درآمد. همانند بسياري ديگر از دانشگاهيان، او يک شرکت مشاوره به نام مانيتور تاسيس کرد که در حوزه‌ استراتژي، به شرکت‌هاي برتر و مؤسسات دولتي مشاوره مي‌داد.
تفکر او در قبال استراتژي به کمک تحقيقات او در صنايع و شرکت‌ها مورد تاييد قرار گرفته‌اند. طي يک دوره‌ تقريباً 20 ساله، تفکر او مستمر و رو به توسعه باقي مانده و اين جريان که پس از انتشار کتاب او تحت عنوان استراتژي رقابتي در اوايل دهه‌ 1980 ايجاد شد، هنوز هم از حرکت باز نايستاده است.

انديشه‌کليدي
قبل از کتاب استراتژي رقابتي، بخش اعظم تفکرات استراتژيک يا بر منابع داخلي سازمان‌ها و شرکت‌ها و سازگاري آنها براي رفع شرايط خاص در محيط بازار متمرکز بودند و يا توسعه‌ قدرت رقابتي سازمان از طريق کاهش قيمت‌ها و افزايش سهم در بازار. اين رويکردها برگرفته از کار ايگور آنسوف و سيستم‌ها و فرآيندهايي بودند که استراتژي را بخشي مکمل براي يک سازمان مي‌دانستند.
در کتاب استراتژي رقابتي، پورتر ضمن تاييد اين رويکردها، روشي تازه را براي نگريستن به استراتژي در اختيار مديران قرار مي‌دهد که نه بر اساس نگرش‌هاي موجود در بازار يا توانمندي‌هاي سازماني بلکه بر اساس نگرش موجود در خود صنايع مي‌باشد.
توانمندي دروني براي رقابت - زنجيره‌ ارزشي
پورتر دو نوع فعاليت مهم در حوزه‌ کسب و کار را توضيح مي‌دهد و آنها را اوليه و ثانويه مي‌نامد. فعاليت‌هاي اوليه در خصوص انتقال داده‌ها (مواد خام) به ستاده‌ها (محصولات) و همچنين تحويل و خدمات پس از فروش هستند. معمولاً اين فعاليت‌ها، جزء اقدامات اصلي «مديريت صف» هستند و عبارتند از:
• خدمات پشتيباني دروني - پردازش و انبارسازي مواد؛
• عمليات - تبديل مواد خام به محصولات نهايي؛
• خدمات پشتيباني بروني - انجام سفارشات و توزيع؛
• بازاريابي و فروش - ارتباطات و قيمت‌گذراي؛
•  خدمات - نصب و خدمات پس از فروش.
 
فعاليت‌هاي ثانويه عبارتند از:
• تدارکات - خريد و عرضه؛
• توسعه‌ فن‌آوري - تخصص، رويکردها و مهارت‌ها؛
• مديريت منابع انساني - استخدام، ارتقا، ارزشيابي، تشويق و توسعه؛
•  زيرساختارها - مديريت عمومي و مديريت کيفي، تامين بودجه و برنامه‌ريزي.
 
براي بقا در رقابت و عرضه‌ آنچه که مشتريان تمايل به خريدن آنها دارند، شرکت بايد تضمين نمايد که تمامي اين فعاليت‌هاي زنجيره‌ ارزشي حتي اگر بخشي از فعاليت‌ها در خارج از سازمان انجام مي‌شوند، با يکديگر مرتبط هستند. ضعف در هر يک از اين فعاليت‌ها بر کل زنجيره و قدرت رقابتي شرکت تاثير خواهد گذارد.
 
پنج عامل
پورتر استدلال مي‌نمايد که به منظور ارزيابي توانايي رقابتي در محيط بازار، يک سازمان بايد يکي از اين سه استراتژي عمومي را انتخاب نمايد:
• رهبري هزينه - تبديل شدن به کم‌هزينه‌ترين توليدکننده‌ بازار؛
• تنوع‌سازي - ارايه‌ محصولات به شکلي متفاوت يا ويژه؛
•  تمرکز - دستيابي به برتري در يک بازار پر رونق.
 
مهارت مهم، انتخاب صحيح در زماني صحيح است. اين استراتژي‌هاي عمومي برگرفته از پنج نيروي رقابتي هستند که سازمان بايد آنها را مد نظر قرار دهد. اين عوامل عبارتند از:
• قدرت مشتريان براي تاثير گذاردن بر قيمت‌ها و کاهش حاشيه‌ سود؛
• قدرت عرضه‌کنندگان براي تاثير گذاردن بر قيمت‌گذاري سازمان؛
• تهديد محصولات مشابه براي محدود کردن آزادي بازار، کاهش قيمت‌ها و در نتيجه کاهش سود؛
• سطح رقابت موجود که بر سرمايه‌گذاري در زمينه‌ بازاريابي و پژوهش تاثير گذارده و سود را محدود مي‌سازد؛
•  تهديد شرکت‌هاي تازه وارد به بازار که رقابت را شديد ساخته و بر قيمت‌گذاري و سودآوري تاثيرگذار است .
 
در سال‌هاي اخير، پورتر کار اوليه‌ خود را مورد تجديدنظر قرار داده است. اين امر به دليل تغييرات سريع در بازار است زيرا شرکت‌ها فقط نمي‌توانند در يک جبهه‌ استراتژيک رقابت کنند بلکه بايد وارد رقابت در تمامي جبهه‌ها شوند. پورتر مي‌گويد که اين نوعي سوء تعبير از مفهوم او در قبال شرکت‌هايي است که مي‌خواهند در ارتباط با اين پنج عامل، به يک جايگاه خوب استراتژيک دست يابند. تعيين جايگاه کافي نيست. آنچه که شرکت‌ها بايد انجام دهند اين است که ببينند اين پنج عامل چگونه به آنها در تبديل قواعد صنعتي به نفع سازمانشان کمک مي‌کنند.
تنوع‌سازي
به جاي تنها عمل کردن، يک سازمان مي‌تواند از طريق تنوع‌سازي و اکتساب، رشد خود را سرعت ببخشد. در حالي که شرکت‌هاي مشاور همچون گروه مشاوره‌ بوستون (توسعه‌ بازار/ ماتريس سهم بازار) و مک‌کينسي (چارچوب S-7) به عنوان الگوهاي تحليلي براي يافتن علل صعود و سقوط شرکت‌ها به وجود آمده‌اند اما پورتر سه آزمون را براي سنجش موفقيت، ترجيح مي‌دهد:
 
 
• آزمون جذابيت. صنايعي که براي تنوع‌سازي انتخاب مي‌شوند بايد داراي ساختاري جذاب باشند. سود سرمايه‌گذاري يک صنعت جذاب، بالا است اما موانع ورود هم زياد هستند؛ قدرت چانه‌زني مشتريان و عرضه‌کنندگان در حد متوسط است؛ و تنها چند محصول جايگزين وجود دارند. مشخصه‌ يک صنعت فاقد جذابيت، وجود طيفي از محصولات جايگزين، رقابت شديد، هزينه‌هاي ثابت بالا است.
 
• آزمون هزينه‌ ورود. اگر هزينه‌ ورود آن قدر بالا باشد که باعث ايجاد تعصب در قبال سود حاصل از سرمايه‌گذاري شود، آنگاه سودآوري قبل از شروع بازي از بين رفته است.
• آزمون بهتر شدن. آيا اکتساب، مزيتي را براي اکتساب‌کننده يا اکتساب شوند در پي خواهد داشت؟ يکي از طرفين بايد مزيت مهمي را براي طرف ديگر به دنبال داشته باشد.
پورتر هفت روش را براي پرداختن به اين موضوعات پيشنهاد مي‌نمايد:
• همچنان که رقابت در سطح واحدهاي کسب و کار شروع مي‌شود، بايد روابط ميان واحدهاي فعلي کسب و کار شناسايي شود.
 
• شناسايي کسب و کار اصلي، مبنايي براي استراتژي است. کسب و کارهاي اصلي و محوري، صنايعي جذاب هستند که امکان استمرار مزيت رقابتي آنها وجود دارد.
• ايجاد ساز و کارهاي سازماني افقي براي تسهيل در روابط ميان کسب و کارهاي اصلي.
 
• پيگيري فرصت‌هاي تنوع‌سازي که امکان انجام فعاليت‌هاي مشترک و گذراندن سه آزمون فوق را ميسر مي‌سازند.
 
• پيگيري تنوع‌سازي از طريق انتقال مهارت‌ها در صورتي که فرصت‌ انجام فعاليت‌هاي مشترک کم شده يا از ميان رفته است.
 
• پيگيري استراتژي بازسازي در صورتي که متناسب با مهارت‌هاي مديريتي باشد يا در صورتي که فرصت‌هاي خوبي براي مشارکت‌هاي سازماني وجود نداشته باشد.
•  پرداخت سود سهام به گونه‌اي که سهامداران بتوانند به مديران سبد سهام تبديل شوند.
 
جوهره‌ ملي
چرا برخي شرکت‌ها که به پيشرفت‌هاي مستمر در زمينه‌ نوآوري دست مي‌يابند، به دنبال منبعي بهتر براي مزيت رقابتي خود هستند؟ از نظر پورتر، پاسخ اين پرسش، ريشه در چهار موقعيت دارد که بر صنايع تاثير مي‌گذارند. اين موقعيت‌ها عبارتند از:
• شرايط عمومي - مهارت‌هاي ملي و توانمندي‌هاي زيرساختاري که امکان دستيابي به جايگاهي رقابتي را رفراهم مي‌آورند؛
• شرايط تقاضا - طبعيت تقاضاي بازار داخلي؛
• صنايع وابسته و مکمل - وجود يا عدم وجود صنايع عرضه‌کننده/ تغذيه‌کننده؛
• استراتژي سازماني، رقابت و ساختار - شرايط ملي که تحت آن شرکت‌ها خلق مي‌شوند، رشد مي‌کنند، اداره مي‌شوند و مديريت مي‌گردند.
اينها شاخصه‌هايي مهم هستند که باعث خلق محيطي مي‌شوند که در آن شرکت‌ها رشد کرده و دست به رقابت مي‌زنند. اين موارد يک سيستم کارآمد را خلق مي‌کنند که در آن سيستم تاثير يک طرف به شرايط طرف ديگر بستگي دارد و هر ضعفي در يکي از طرفين تاثير منفي بر کل توانايي رقابتي آن صنعت خواهد داشت.
 
موج نوين استراتژيک
بين سال‌هاي 1980 و 1990، موجي جديد از ديگر انواع تفکرات استراتژيک - گري هامل با «استراتژي به مثابه‌ يک انقلاب» و مينتزبرگ با «ظهور و سقوط برنامه‌ريزي استراتژيک» - ايجاد و جايگزين کتب قديمي شد. اثر مهم پورتر تا آن زمان يعني استراتژي رقابتي، در اين زمينه بحث مي‌کرد که برنامه‌ريزي استراتژيک از مسير خود منحرف شده زيرا مديران نتوانسته‌اند ميان کارآيي استراتژيک و کارآيي عملياتي تفاوت قايل شوند و هر دو را دچار سردرگمي کرده‌اند.
الگوي قديم استراتژيک مبتني بر بهره‌وري، افزايش سهم بازار و کاهش هزينه‌ها بود. از اين رو، مديريت کيفيت جامع، معيارسنجي، تامين منابع از بيرون، و مهندسي مجدد، همگي در خط مقدم تغييرات دهه‌ 1980 قرار گرفتند و به عوامل کليدي پيشرفت‌هاي عمليات تبديل شدند. اما اين شرايط به جاي تنوع‌سازي باعث شد که همه‌ عاملان به يک شکل عمل کنند. بنابراين، دستيابي به تنوع‌سازي بدان معنا است که:
 
• استراتژي ريشه در فعاليت‌هايي منحصر به فرد دارد که مبتني بر نيازهاي مشتريان، دسترسي به مشتريان، يا تنوع محصولات و خدمات يک شرکت هستند؛
 
• فعاليت‌هاي شرکت بايد متناسب و مرتبط با يکديگر باشند. در شرايط زنجيره‌ ارزشي، بايد از يک حلقه تقليد کرد اما در يک زنجير، تقليد کردن کار دشواري است؛
 • مهم است که توازن ايجاد نماييم. انتخاب برخي عناصر به معناي عدم توجه به ساير عناصر است. اين موضوعي است که مي‌تواند در سطح کلان، آسيب زيادي را براي کسب و کار به همراه داشته باشد. البته ايجاد توازن، آنچه که شرکت ارايه مي‌کند را محدود مي‌سازد.
 
مايکل پورتر در يک نگاه
مهم‌ترين اثر مايکل پورتر يعني کتاب استراتژي رقابتي، دربرگيرنده‌ تحقيقات او در دهه‌ 1970 است و هنوز هم کتابي ارزشمند به شمار مي‌رود و جريان فکري اصلي در قبال رقابت و استراتژي را تشکيل مي‌دهد.
در حالي که کار او به لحاظ آکادميک بسيار ارزشمند است، توانايي او براي تبديل ساختن تفکرش به يکي از اصول مهم کسب و کار باعث شده که او هم در جوامع دانشگاهي و هم در جوامع کسب و کار احترام زيادي بيابد. هم‌اکنون، اين روشي استاندارد براي سازمان‌ها است تا درباره‌ زنجيره‌ ارزشي خود و پنج عاملي که وارد برنامه‌ها و دوره‌هاي آموزش مديريت شده‌اند، بيانديشند و بحث کنند.
آثار مهم پورتر
کتب
استراتژي رقابتي -1980
نمونه‌هاي استراتژي رقابتي - 1983
مزيت رقابتي - ايجاد و حفظ عملکردي برتر - 1985
رقابت در صنايع جهاني - 1986
مزيت رقابتي ملت‌ها - 1998
مقالات
«استراتژي سازماني: شرايط تفکري استراتژيک» اکونوميست - 23 مه 1998
«مزيت رقابتي ملت‌ها»، هاروارد بيزينس ريويو - مارس/ آوريل 1990
«از مزيت رقابتي تا استراتژي سازماني»، هاروارد بيزينس ريويو - مه/ ژوئن 1987
«استراتژي چيست؟» هاورارد بيزينس ريويو - نوامبر/ دسامبر 1996
ساير مطالب
کتب
«عقايد کليدي مديريت: تفکري که جهان مديريت را تغيير داد.» نوشته‌ استيوارت کراينر - 1998
مقالات
«جسارت متفاوت بودن»، نوشته‌ توني جکسون ، تايمز مالي - 19 ژوئن 1997
«رفاه ملي و اقتصادي خلق مي‌شود نه اين که به ارث برسد.» مايکل پورتر
«بزرگ بودن حجم و اندازه، ربطي به مزيت رقابتي ندارد.» مايکل پورتر

2000 بازنشسته شدن از حيات آکادميک

تفکر کليدي
تا پيش از انتشار کتاب استراتژي سازماني، شرکتها در مورد نحوه برنامه ريزي يا تصميم گيري درباره آينده، راهنماييهاي بسيار محدودي در اختيار داشتند. روشهاي قديمي برنامه ريزي بر سيستمهاي افزايش بودجه مبتني بودند که از آنها براي هزينه کرد بودجه سالانه و برآورد آن در سالهاي آتي استفاده ميشد. ماهيت اين سيستم به گونه اي بود که به موضوعات استراتژيک توجه کمي داشت يا اصلاً توجهي نميکرد. اما امکان نداشت با ظهور رقابتهاي بيشتر، منافع بيشتر از طريق اکتسابها، ادغامها، متنوع سازي و بروز ناهنجاريهاي بيشتر در محيط کسب و کار، ديگر موضوعات استراتژيک را ناديده گرفت.
آنسوف احساس ميکرد که در تدوين استراتژي الزامي است تا چالشهاي محيطي آتي پيش روي يک سازمان را به شکلي جامع پيش بيني کرد و طرحهاي مناسب استراتژيک را براي پاسخ دادن به اين چالشها تدوين نمود.
او در کتاب استراتژي سازماني به اين موضوعات پرداخت و يک رويکرد سيستماتيک را در قبال تدوين استراتژي و تصميم گيريهاي استراتژيک از طريق چارچوبي از تئوريها، شيوه ها و الگوها تدوين کرد. 

تصميمات استراتژيک
آنسوف چهار نوع تصميمات سازماني استاندارد را که با استراتژي، سياست، برنامه ها و رويکردهاي اجرايي استاندارد مرتبط هستند، تعيين نمود. به گفته او، سه مورد آخر براي حل مسايل و موضوعات مختلف تدوين شده اند و هر بار نيازي نيست که درباره آنها جداگانه تصميم گيري شود. اين امر بدان معنا است که فرآيند تصميم گيري را ميتوان به سادگي به ديگران واگذار کرد. تصميمات استراتژيک متفاوت هستند زيرا هميشه در قبال شرايطي جديد کاربرد دارند و بايد هر مرتبه تصميمي جديد اتخاذ کرد.
آنسوف طبقه بندي جديدي از تصميم گيري ارايه کرد که تا حدي مبتني بر کار آلفرد چاندلر به نام استراتژي و ساختار بود. اين کتاب تصميمات را به اين ترتيب از يکديگر مجزا ميکند: استراتژيک (متمرکز بر توليدات و بازارها)، اجرايي (تصميمات سازماني و اختصاص منابع) و عملياتي (تأمين بودجه و مديريت مستقيم). طبقه بندي آنسوف تحت عنوان استراتژي - ساختار - سيستمها يا مدل 3S شناخته مي شد.
عناصر استراتژي
آنسوف استدلال ميکرد که در فعاليتهاي يک شرکت، بايد عنصري همچون توانايي محوري داشته باشد يعني همان ايده اي که هامل و پراهالد، بعدها اعلام و ثابت کردند. براي ايجاد رابطه اي ميان فعاليتهاي گذشته و آيند? سازمان، آنسوف چهار عنصر کليدي را براي استراتژي مشخص نموده که عبارتند از:
• گستر? بازار - توليد، ايده اي روشن در اين خصوص که يک شرکت در مورد هر آنچه که انجام ميدهد و توليد مينمايد، مسئول است.
• توسعه - همانطور که در بخش زير تحت عنوان ماتريکس آنسوف توضيح داده خواهد شد، اين امر به معناي يافتن راهي براي تلاش جهت دستيابي به توسع? بيشتر است.
• مزيت رقابتي - اينها مزيتهايي هستند که سازمان دارا ميباشد و آن را قادر مي سازد تا به شکلي اثربخش‌تر رقابت کند. اين مفهومي است که بعدها مايکل پورتر اثبات کرد.
• همياري - آنسوف هم افزايي را به صورت 5=2+2 بيان ميکند يعني اينکه نتيجه، بزرگتر از کنار هم قرار دادن اجزا است. اين امر نيازمند بررسي مجموع توانمنديهاي يک شرکت است.
ماتريکس آنسوف
ماتريکس آنسوف که «ماتريکس توليد» يا «ماتريکس رشد 2 ضربدر 2» ناميده ميشود، ابزاري رايج براي سازمانهايي است که به دنبال درک عوامل خطر در استراتژيهاي مختلف توسعه از جمله توليد در برابر توسع? بازار و متنوع سازي هستند. اين ماتريکس نخستين بار در سال 1957 در مقاله اي تحت عنوان «استراتژيهاي متنوع سازي» منتشر شد. مثال زير نشان ميدهد که اين ماتريکس به چه صورت است:
حال جديد
حال 1. نفوذ به بازار 2. گسترش بازار
جديد 3. توسع? توليد 4.متنوع سازي
از ميان چهار استراتژي مطرح شده در اين ماتريکس، استراتژي نفوذ به بازار، نيازمند افزايش سهم بازار توليد در بازارهاي موجود است؛ استراتژي توسع? بازار نيازمند شناخت مشتريان جديد براي توليدات موجود است؛ توسع? محصول نيازمند توسع? محصولات جديد براي مشتريان فعلي است؛ و متنوع سازي نيازمند توليد محصولات جديد براي بازارهاي جديد است.
اگرچه مقال? آنسوف مشخصاً بر متنوع سازي بعنوان يک عامل بالقو? رشد و توسعه متمرکز است اما در حقيقت يک استراتژي در مورد ريسک بالا است که پيش از اتخاذ هر تصميمي برنامه ريزي و تجزيه و تحليل دقيق را الزامي مي سازد. از نظر آنسوف، اين کار سازمان را وادار مي‌سازد تا الگوها و رويه هاي گذشته را درهم بشکند که در اين صورت به مهارتها، روشها و منابع جديدي نياز دارد. ماتريکس او روشي را براي تجزيه و تحليل و ارزيابي دقيق سود بالقو? استراتژيهاي متنوع سازي ارايه ميکند .
فلجي ناشي از آناليز
گاهي اوقات گفته مي‌شود که عقايد طرح شده در کتاب استراتژي سازماني ميتوانند باعث تأکيد بيش از حد بر موضوع تجزيه و تحليل و آناليز شوند. آنسوف خود بر وجود اين احتمال صحه ميگذارد و از عبارت معروف «فلجي ناشي از آناليز» براي تشريح مشکلات ناشي از برنامه ريزيهاي افراطي استفاده ميکند.
بي‌ثباتي
موضوع بي‌ثباتي دربرگيرند? تمامي کار آنسوف دربار? استراتژي است. يکي از اهداف کليدي او در ايجاد چارچوبي بهتر براي تدوين استراتژي، توسع? فرآيندهاي فعلي برنامه ريزي در اقتصاد باثبات ايالات متحده پس از جنگ بود. اين در حالي است که به اعتقاد او اين فرآيندها براي مقابله با فشار ناشي از تغييرات سريع بوجود آمده، کافي نيستند.
تا ده? 1980، چنين تغييراتي به موضوع کليدي مديريت اکثر سازمانها تبديل شدند. آنسوف معتقد بود که اگرچه برخي سازمانها با بي ثباتيهاي بزرگي دست به گريبان هستند اما ديگران هنوز هم در شرايطي نسبتاً باثبات عمل ميکنند. متعاقباً، اگرچه در تدوين استراتژي بايد بي ثباتيهاي محيطي را به حساب آورد اما نميتوان يک استراتژي را مطابق با هر صنعتي تدوين کرد. اين ايده ها در کتاب اشاع? مديريت استراتژيک مورد بحث قرار گرفته اند و پنج سطح بي ثباتيهاي محيطي ذکر شده اند که عبارتند از:
• تکرار - تغيير در فضايي کوچک و قابل پيش بيني رخ ميدهد.
• توسعه - يک محيط بازار باثبات که به تدريج رشد ميکند.
• تحول - توسع? فزاينده که باعث تحقق سريع نيازهاي مشتريان ميشود.
• عدم استمرار - ويژگي تغييرات قابل پيش بيني و تغييراتي به مراتب پيچيده تر.
• حيرت - تغييراتي که قابل پيش بيني نيستند و باعث توسع? محصولات و خدماتي جديد ميگردند.
دورنمايي از ايگور آنسوف
اگرچه اغلب استراتژي پردازان به کار آنسوف مراجعه مينمايند اما کار او به انداز? ديگر تئوري پردازان شناخته شده نيست. پيچيدگي کار آنسوف و اتکاي او به اصول آناليز و برنامه ريزي از جمله عللي هستند که باعث ميشوند عقايد آنسوف در ميان متفکران علم مديريت چندان رايج نباشند.
در همان زمان، نظريه پردازان ديگري هم بر روي موضوعات مورد بررسي آنسوف کار ميکردند. در ده? 1960، ايد? آنسوف در مورد صلاحيت و توانمنديهاي مديريت، منحصر به او نبود و اين در حالي است که به نظر ميرسد ماتريکسهاي آنسوف قبل از او نيز مطرح شده بودند. اين همان کاري بود که بسياري از نظريه پردازان در دهه هاي 1980 و 1990 و تحت شرايطي مبهم و پرآشوب که مشابه شرايط تئوري عدم ثبات آنسوف بود، انجام دادند. البته ارزيابي و مقايس? کار آنها با يکديگر، کار بسيار دشواري است.
مناظر? ميان آنسوف و هنري مينتزبرگ در مورد ديدگاههاي متفاوت آنها درباره استراتژي، سالها در مطبوعات به ويژه هاروارد بيزينس ريويو منتشر ميشد. مينتزبرگ که ايد? برگرفته شدن استراتژي از برنامه ريزي و تأييد آن با روشهاي تحليلي را قبول نداشت، مرتباً از آنسوف انتقاد ميکرد. اين انتقاد مبتني بر آن بود که اتکاي آنسوف به برنامه ريزي از سه نقص مهم رنج مي برد: رخدادها را ميتوان پيش بيني کرد، تفکر استراتژيک را ميتوان از مديريت اجرايي (عملياتي) جدا کرد و اطلاعات، تجزيه و تحليلها و شيوه هاي دقيق مي توانند استراتژيهايي دقيق به دنبال داشته باشند.
آنسوف يکي ار نخستين نويسندگاني بود که دربار? موضوع استراژي به عنوان يکي از رشته هاي مديريت مطالعه و تحقيق کرد و مبنايي قوي را براي نويسندگان بعدي از جمله مايکل پورتر، گري هامل، و پرهالاد فراهم آورد. او رويکردي مدرن را در قبال استراتژي تدوين کرد و کار او باعث کنار هم قرار گرفتن عقايد مختلف و شکل گيري مفاهيمي جديد در قبال برنامه ريزي استراتژيک گرديد. در دهه هاي 1970 و 1980، اين مفهوم باعث شکل گيري ايده هاي بيشتري در مورد مديريت شد، زيرا ديگر نويسندگان، به عقايد آنسوف همچون تواناييهاي محوري اتکا ميکردند.
پندها
تاريخ شامل رويه هايي است که در استراتژي تدوين ميشوند و شامل ريسکي است که افراد چه ببرند و چه ببازند، متحمل مي شوند - جرج کنراد
اگر ساختار سازماني پويا باشد هم تغيير و هم ثبات را امکان پذير مي سازد و الگوي نهايي بي ثباتيهاي سازماني خواهد بود - ايگور آنسوف

منبع: نشريه ميثاق مديران

زندگي و دوران شغلي در سال 1909، پيتر فرديناند دراکر در شهر وين و در خانواده‌اي برجسته و روشنفکر به دنيا آمد و سال‌هاي نخست زندگي او همراه با اعضاي نخبگان فرهنگي پيش از جنگ وين سپري شد. او تحصيلاتش را در دانشگاه هامبورگ آغاز کرد اما به دانشگاه فرانکفورت تغيير مکان داد و در آنجا توانست مدرک دکتراي حقوق عمومي و بين‌الملل را در سال 1931 اخذ کند.
در حالي که او هنوز در فرانکفورت دانشجو بود، در روزنامه‌ جنرال آنزيگر شروع به کار کرد و تا حد سردبيري بخش خارجي و مالي پيشرفت کرد. او که به عنوان نويسنده‌اي با استعداد شناخته مي‌شد، از جانب وزارت اطلاعات يک پيشنهاد کار دريافت کرد. او که شاهد ظهور قدرت نازي‌ها بود، مقاله‌اي فلسفي را در باب مذموميت نازيسم به رشته‌ تحرير درآورد. احتمالاً همين مقاله بود که باعث عزيمت او به انگلستان در سال 1933 شد. در سال 1937 بود که او به عنوان مشاور سرمايه‌گذاري صنايع انگليسي و خبرنگار چندين روزنامه‌ انگليسي از جمله فايننشال تايمز (تايمز مالي) که در آن زمان فايننشال نيوز (اخبار مالي) ناميده مي‌شد، به ايالات متحده رفت.

اولين کتاب او تحت عنوان پايان بشر اقتصادي در سال 1939 منتشر شد. در سال 1940، او به عنوان مشاور خصوصي امور کسب و کار و سياست‌هاي دولت که متخصص اقتصاد آلمان و سياست‌هاي خارجي بود، مطرح شد. از سال 1940 تا 1942، او استاد دانشکده‌ سارا لارنس بود و پس از آن به عنوان استاد رشته‌هاي فلسفه، تاريخ و علوم ديني در کالج بنينگتون در ورمونت مشغول به کار شد.
در نخستين مراحل همين دوران بود که نايب رييس جنرال موتورز از او براي ايجاد يک سازمان مدرن و بررسي آن چه که مديران بايد واقعاً انجام دهند، دعوت به عمل آورد. اگر چه در آن زمان، پيتر دراکر تقريباً هيچ تجربه‌اي در زمينه‌ کسب و کار نداشت اما تحليل‌هايش باعث انتشار کتاب مفهوم سازماني در سال 1946 شد که آينده‌ دراکر به عنوان يک نويسنده‌ حوزه‌ مديريت را تضمين کرد.
دوره‌ زماني 1972-1950، دوران نگارش، آموزش و مشاوره بود. همچنين او استاد رشته‌ مديريت در دانشکده‌ بازرگاني نيويورک بود. در سال 1971 او به عنوان استاد رشته‌ علوم اجتماعي و مديريت دانشکده‌ کلارمونت منصوب شد که نقش بسزايي در شهرت او داشت. در سال 1994، او يک کرسي را دانشگاه هاروارد اخد نمود.
دراکر عناوين افتخاري زيادي را از دول اطريش و ژاپن و همچنين 22 دکتراي افتخاري را از دانشگاه‌هاي بلژيک، ژاپن، اسپانيا، سوييس، انگلستان و ايالات متحده کسب کرده است. او عضو انجمن علوم آمريکا، عضو افتخاري آکادمي ملي، عضو آکادمي هنر و علوم و عضو آکادمي‌هاي مديريت انگلستان، ايالات متحده، ايرلند و سازمان‌هاي بين‌المللي بوده است. چهار فرزند و شش نوه از او بر جاي مانده است.

تفکر کليدي آثار مديريتي دراکر به لحاظ پوشش موضوعات و شفافيت موجود، منحصر به فرد هستند. با داشتن بالغ بر 33 کتاب، ما تنها مي‌توانيم اندکي از تفکر او را در اينجا بيان نماييم. آثار اوليه‌ او نقش مهمي در ايجاد آن چه داشتند که روش مديريت را شکل مي‌دهد؛ آثار بعدي او به پيچيدگي‌ها - و مضامين مديريتي - دوران پس از عصر صنعتي، دهه‌ 1980 و پس از آن مي‌پردازند. با توجه به طيف کارهاي دراکر، ما در اينجا به معرفي برخي از کتب او پرداخته‌ايم.
پايان بشر اقتصادي - 1939
پايان بشر اقتصادي، به طور عام متمرکز بر سياست و اقتصاد دهه‌ 1930 و به طور خاص متمرکز بر ظهور نازيسم است. دراکر در اين زمينه هشدار داده بود و پيش‌بيني کرده بود که هيتلر با استالين متحد خواهد شد. اين نخستين کتاب او به زبان انگليسي بود و جي. بي. پرايستلي که نويسنده‌اي برجسته است، درباره‌ آن مي‌گويد: اين با تأثيرگذارترين و ترغيب‌کننده‌ترين کتابي است که درباره‌ بحران جهان خوانده‌ام. بالاخره، نوري روشن در هرج و مرج تاريکي تابيد.
پس از آن، کتاب آينده‌ بشر صنعتي (1942) منتشر شد که در آن شکست هيتلر مفروض گرديده بود و ضمن پرداختن به دوران صلح، در مورد خطرات رويکرد برنامه‌ريزي بر مبناي انکار آزادي هشدار داده شده بود. اين کتاب توجه منتقداني را به خوب جلب کرد که استدلال مي‌کردند اين کتاب علم اقتصاد را با علوم اجتماعي ترکيب کرده است. در حقيقت، اين نخستين کتابي بود که در حوزه‌ اقتصادي و اجتماعي به سازمان‌ها مي‌پرداخت. همچنين، اين کتاب مبناي علاقه‌مندي دراکر به مديريت به ويژه همکاري او با شرکت جنرال موتورز شد.
مفهوم سازمان - 1946
وقتي جنرال موتورز، از دراکر دعوت کرد تا گزارشي در مورد اين شرکت تهيه کند، انتظار مي‌رفت که اين گزارش به موفقيت‌هاي در حال رشد آن اختصاص يابد. اما آن چه که در عمل پديدار شد، کاملاً متفاوت بود و اگر چه به موفقيت پرداخته بود اما نگاهي هم به آينده داشت.
جنرال موتورز اين فرصت را در اختيار دراکر قرار داد تا نظريه‌اي که قبلاً در کتاب آينده‌ بشر اقتصادي مطرح کرده بود يعني اين که سازمان هم داراي يک سيستم اجتماعي است و هم يک سيستم اقتصادي را بيازمايد. مفهوم سازمان به اين موضوع مي‌پرداخت که آن چه در گذشته کارآمد بوده است - يک سيستم قابل اعتماد از سياست‌ها و رويکردهاي هدفمند در تمامي لايه‌هاي سازماني - در رقابت آتي جهان، ارزش‌هاي متغير اجتماعي، اتوماسيون، تلاش براي کيفيت و توسعه‌ کارکنان آگاه نيز کارآمد خواهد بود.
او چنين استدلال کرده بود که خط مونتاژ کاملاً ناکارآمد است زيرا فعاليت‌هاي آن در کندترين زمان ممکن انجام مي‌شوند. عدم انگيزه بسيار شديد بود زيرا هيچ کس نتيجه‌ نهايي کارش را نمي‌ديد. لايه‌هاي بروکراسي روند تصميم‌سازي را کند کرده بود، روابط نيروي کار را مخدوش نموده بود و هيچ نقشي را براي ايجاد يک «کارخانه‌ خودفرما» ايفا نکرده بود (اين عبارتي بود که دراکر در مورد نيروي کار داراي قدرت و اختيار استفاده مي‌کرد). موضوعي که دراکر گزارش کرده بود، مزاياي فعاليت‌هاي غيرمتمرکز بود - موضوعي که منتقدان به سرعت آن را ستودند و سازمان به سرعت شروع به تقليد از آن کرد - و در عين حال اعلام کرد که سلسله مراتب دستورات و کنترل‌ها در جنرال موتورز آن قدر کند هستند که نمي‌توانند نسبت به آينده‌اي سريعاً در حال تغيير واکنش نشان دهند.
تفاوت اساسي ميان دراکر و جنرال موتورز اين بود که جنرال موتورز، نيروي کار را يک عامل هزينه در قبال سود مي‌دانست در حالي که دراکر، افراد را منبعي مي‌دانست که اگر بيشتر در شغلشان دخالت داده مي‌شدند و از انجام کارشان احساس رضايت مي‌نمودند، بهتر مي‌توانستند مشتريانشان را راضي کنند. مفهوم سازمان تا چندين دهه به عنوان کتابي برتر در زمينه‌ اعطاي اختيارات و مديريت خود تلقي مي‌شد. اگرچه آلفرد اسلوان - مدير عامل و منبع قدرت و موفقيت جنرال موتورز - زماني براي خواندن کتاب دراکر نداشت اما دراکر در اوايل دهه‌ 1950 به اسلوان توصيه کرد تا يک دانشکده‌ اداري و اجرايي ايجاد کند. انتقاد او از اسلوان بسيار شفاف بود و معتقد بود که او رهبري را فداي قواعد خاص اداري مي‌کند. اسلوان پاسخي سنجيده از دراکر دريافت کرده بود و اين در حالي بود که در آن زمان جنرال موتورز بزرگ‌ترين و يکي از موفق‌ترين شرکت‌هاي جهان بود. در سال 1963، دراکر کتاب سالهاي عمرم در جنرال موتورز‌ را منتشر کرد و انتقادي علمي را از فلسفه‌ جنرال موتورز مطرح کرد بر اين مبنا که در اين شرکت توجه اندکي به افراد مي‌شود زيرا آنها حتي به سيستم‌هايي که خود پياده کرده‌اند نيز توجه چنداني نمي‌کنند.
ديگر تاثير کتاب مفهوم سازمان، تعيين مديريت به عنوان يک رشته‌ تحصيلي بود و باعث ظهور ديدگاه‌هاي زير شد:
• مسئوليت اجتماعي و زيست محيطي سازمان؛
• رابطه‌ ميان فرد و سازمان؛
• نقش مديريت ارشد و فرآيند تصميم سازي؛
• نياز به آموزش مستمر و بازآموزي مديران با تمرکز بر مسئوليت آنها در قبال توسعه‌ خود؛
• ماهيت روابط کار؛
• ضرورت ارتباط با جامعه و مشتريان
جالب است که صنعت ژاپن به اين پيام‌ها توجه کرد و صنعت آمريکا آنها را ناديده گرفت.
روش مديريت - 1954
روش مديريت، دومين کتاب دراکر در باب مديريت بود و او را به عنوان رهبر اين حوزه معرفي کرد. اين کتاب براي چندين دهه، روندهايي را در مديريت ايجاد نمود و باعث شهرت عقايدي شد که او در اين کتاب مطرح کرده بود. هنوز هم بسياري از افراد، آن را يک کتاب تاثيرگذار مديريتي مي‌دانند.
دراکر مي‌گويد که براي موجوديت کسب و کار تنها يک هدف وجود دارد يعني خلق مشتري. او چنين استدلال مي‌نمايد که اين ساختار داخلي، کنترل‌ها، سازمان‌دهي و رويکردها نيستند که کسب و کار را را جاري و روان مي‌سازند بلکه اين مشتري است که با پرداخت پول و تصميم‌گيري در مورد اين که چه چيزي مهم است، اين نقش را ايفا مي‌نمايد. او هشت حوزه را مشخص مي‌کند که بايد اهداف خود را در آنها تدوين و عملکرد خود را در آنها سنجيد:
• موقعيت بازار
• نوآوري
• بهره‌وري
• منابع فيزيکي و مالي
• سودآوري
• عملکرد و توسعه‌ مديران
• عملکرد و نگرش کارکنان
• مسئوليت‌پذيري عمومي
احتمالاً، روش مديريت بهترين يادآور اصول مديريت بر اساس اهداف و خودکنترلي است - يک فرآيند مديريتي که به عنوان مبناي نظريه و روش مديريت پذيرفته شده است.
همچنين اين کتاب هفت وظيفه را براي مديران فردا تعيين مي‌کند. مدير بايد:
 
• بر اساس اهداف مديريت کند؛
• ريسک‌پذير باشد و اجازه دهد چنين تصميمات مربوط به ريسک‌پذيري در پايين‌ترين سطح سازمان اتخاذ شوند؛
• بتواند تصميمات استراتژيک اتخاذ کند؛
• بتواند تيمي يکپارچه ايجاد کند که اعضاي آن قادر به مديريت و سنجش عملکرد خود و نتايج مربوط به اهداف کلي هستند؛  
• بتواند اطلاعات را به سرعت و به روشني مبادله کند و در کارکنان ايجاد انگيزه نمايد تا تعهد و مشارکت آنان را به دست آورد؛
• بتواند کسب و کار را يک مجموعه‌ کلي بداند و آن را با وظايف خود تلفيق کند؛
• بتواند محصول خود را در قالب کل محيط صنعتي بگنجاند و ببيند که چه چيزي مهم است و چه چيزي را بايد مد نظر قرار داد. اين ديدگاه بايد به توسعه‌ شرکت در بازار يا کل کشور بيانجامد و مدير بايد شروع به بررسي پيشرفت‌هاي اقتصادي، اجتماعي و سياسي جهان بنمايد.
مديريت: وظايف، مسئوليت‌ها، روش‌ها - 1974
در کتاب مديريت: وظايف، مسئوليت‌ها، روش‌ها که به اين موضوع مي‌پردازد که مديريت از کجا آمده، هم اينک در کجا قرار دارد و بايد به کجا برود، بخش اعظم کار انجام شده در کتاب روش مديريت روزآمد شده، توسعه يافته و تجديد نظر شده است. اين کتاب حاوي انبوهي از مثال‌هاي بين‌المللي است و اصولي را براي مديران و مديريت تدوين مي‌کند. اين يک کتاب جامع مديريتي است.
با گذر از کارهاي اوليه، دراکر وظيفه‌ مديران را بر اساس پنج کار اصلي تعيين مي‌نمايد. مدير بايد:
 
• اهداف را تعيين کند؛
• سازمان‌دهي نمايد؛
• ايجاد انگيزه کند و با ديگران ارتباط برقرار نمايد؛  
• بسنجد؛
• فراد از جمله خودش را توسعه دهد. وظايف مديريت ارشد عبارتند از:
• تعيين هدف کسب و کار؛
• تدوين استانداردها؛
• ايجاد و استمرار سازمان‌دهي افراد؛
• انجام وظايف مدني و اجتماعي؛
• دانستن اين که در صورت لزوم بايد چه کارهايي را انجام دهد.
بسياري از افراد، کتاب مديريت: وظايف، مسئوليت‌ها، روش‌ها را بهترين اثر دراکر مي‌دانند.
عصر گسست - 1969 (چاپ مجدد در سال 1992)
در کتاب عصر گسست است که دراکر تغييراتي را تشريح مي‌نمايد که 23 سال قبل در جنرال موتورز پيرامون آنها هشدار داده بود. او در مقدمه‌ اين کتاب مي‌نويسد: اين کتاب به ارزيابي روندها نمي‌پردازد بلکه گسست‌ها را ارزيابي مي‌کند. اين کتاب فردا را پيش‌بيني نمي‌کند بلکه به امروز مي‌نگرد. در اين کتاب، اين سوال مطرح نمي‌شود که «فردا به چه شکلي است؟» بلکه اين پرسش مطرح مي‌گردد که «براي ساختن فردا، بايد امروز چه کنيم؟
اين کتاب به عوامل تغييردهنده‌ اجتماع مي‌پردازد زيرا فن‌آوري نوين بر صنايع قديمي تاثير مي‌گذارد، ارزش‌هاي متغير جامعه بر رفتار مشتريان تاثير مي‌گذارند و بازار چهره‌اي بين‌المللي مي‌يابد. دراکر از خصوصي سازي حمايت مي‌کند و به ناکارآمدي دولت در رهبري و ترغيب به تغيير اشاره مي‌کند. او نقش سازمان در جامعه و در عصر گسست را ارزيابي مي‌کند و به روش‌هاي متفاوت مديريت کارکنان آگاه مي‌پردازد.
مديريت در زمان تلاطم - 1980
موضوعات مطرح شده در کتاب عصر گسست، يک دهه بعد در کتاب مديريت در زمان تلاطم‌ مورد تجديدنظر قرار گرفتند. تغيير، ابهام و تلاطم، موضوعات اصلي هستند که دراکر آنها را به عنوان واقعيت‌هاي جديد شرايط متغير جمعيتي، بازارهاي جهاني و نيروي کار «مختلط » مطرح مي‌کند.
دراکر چالش‌هاي مديريت جزء، متوسط و ارشد را اين چنين تشريح مي‌کند:
• در سازمان‌هاي علمي، سرپرست بايد يک «ياور»، يک «منبع» و يک «معلم» باشد.
• واژه‌ مديريت مياني در حال بي‌معنا شدن است و بايد آموخت که چگونه با افرادي کار کرد که خط مستقيمي براي کنترل آنها وجود ندارد، بايد به صورت فرا ملي کار کرد و سيستم‌ها را خلق، حفظ و اداره کرد - که هيچ يک از آنها وظايف مديريت مياني نيستند.  
• اين مديريت ارشد است که با چالش تعيين مسير سازماني و مديريت اصول سازماني مواجه است. اين مديريت ارشد است که بايد سازمان خود را بازسازي نمايد تا از عهده‌ چالش‌ «تغييرات بنيادي» يعني تغيير در ساختار جمعيت و پويايي‌هاي جمعيت برآيد. 
•  اين مديريت ارشد است که بايد نگران تلاطم‌هاي محيط، ظهور اقتصاد جهان و ظهور جامعه‌ کارکنان باشد و اين در حالي است که سازمان نيازمند مراقبت‌هاي او براي هدايت فرآيندهاي سياسي، مفاهيم سياسي و سياست‌هاي اجتماعي است.
دراکر آن را براي نخستين مرتبه گفت
بخشي از موفقيت دراکر و طولاني بودن موفقيتش در عرصه‌ مديريت، بدان دليل بوده که او اولين کسي بود که روندهايي را در مديريت معرفي کرد که بعدها ديگران به آنها توسل جستند. بسياري از تحقيقات به مطالبي ارجاع مي‌شوند که دراکر 10 يا حتي 20 سال پيش نوشته است. جالب است بدانيم که دراکر يکي از ابعاد کليدي رهبري را زمان‌بندي امور مي‌دانست. در واقع او هميشه پيش‌بيني‌هايي مي‌کرد که 10 سال از زمان خودش جلوتر بودند.
بخش زير برگرفته از کار کلاترباک و کرينر است که کار جيمز اوتول استاد رشته‌ مدير دانشگاه کاليفرنياي جنوبي را خلاصه کرده بودند. اوتول مي‌گويد، دراکر نخستين کسي بود که:
 
• نقش مديران ارشد را به عنوان حافظان فرهنگ سازماني برشمرد؛
• از مشاوره، برنامه‌ريزي دوره‌ شغلي و توسعه‌ مديريت به عنوان وظايف مديريت ارشد نام برد؛
• اظهار داشت که موفقيت منوط به نگرش ابراز شده توسط مدير عامل است؛  
• نشان داد که ساختار از استراتژي پيروي مي‌کند؛
• کاهش طبقات مديريتي ميان مديريت ارشد و مديريت جزء را پيشنهاد کرد؛  
• گفت که موفقيت برگرفته از التزام به مباني است؛
• اظهار داشت که هدف اصلي سازمان بايد خلق مشتري باشد؛  
• گفت که موفقيت با حساسيت مشتريان و بازاريابي محصولات نوآورانه رشد مي‌کند؛
• اظهار داشت که کيفيت به معناي سنجش بهره‌وري است؛  
• ظهور کارکنان آگاه و مطلع را تشريح کرد؛
• اظهار داشت که در دوران پس از عصر صنعتي به رويکردهاي جديد مديريتي نياز است.شايان ذکر است که دراکر ضمن اعلام ظهور کارکنان آگاه در دوران پس از عصر صنعتي، رشد مستمر مديريت مياني را پيش‌بيني کرده بود. البته تاکنون چنين چيزي به طور کامل محقق نشده و بايد گفت که تاکنون اين پيش‌بيني دراکر غلط بوده است.
ديدگاه‌هاي دراکر
در باب کسب و کار:
کسب و کار با نام، موقعيت يا شرايط يک شرکت تعريف نمي‌شود. کسب و کار بر اساس آن چه تعريف مي‌شود که مشتريان را در زمان خريد کالاها و خدمات راضي مي‌کند. مديريت: وظايف، مسئوليتها، روش‌ها
در باب رهبري:
هيچ جايگزيني براي رهبري وجود ندارد. اما مديريت نمي‌تواند رهبران را بيافريند. مديريت تنها مي‌تواند شرايطي را خلق کند که تحت چنين شرايطي کيفيت‌ رهبري اثربخش مي‌شود؛ يا مي‌تواند رهبري بالقوه را سرکوب کند. روش مديريت
در باب مديريت
آن چه مدير را از ديگران متمايز مي‌کند، سطح تحصيلات او مي‌باشد. يکي از کمک‌هايي که انتظار مي‌رود مدير ارايه نمايد، نظر دادن و توانايي اجرايي نظراتش است. نگرش و مسئوليت‌پذيري اخلاقي است که مدير را تعريف مي‌نمايد. روش مديريت

در باب تصميم‌سازي
در قبال اتخاذ نصميمات مديريتي، کار مهم و دشوار، هرگز يافتن پاسخ صحيح نيست بلکه يافتن پرسشي صحيح است. پاسخ صحيح به پرسشي غلط، اگر خطرناک نباشد حداقل بيهوده است. روش مديريت
در باب کارکنان آگاه:
به طور فزاينده‌اي، کارکنان آگاه و مطلع فردا بايد ارزش‌ها، اهداف و سياست‌هاي سازمان خود را بدانند و آنها را بپذيرند. ارزيابي مديريت
چنين کارکناني مي‌دانند که براي دستيابي به درآمد و فرصت وابسته به سازمان خود هستند و بدون سرمايه گذاري سازمان - يک سرمايه گذاري کلان - هيچ فرصتي براي آنها به وجود نمي‌آمد. اما آنها نيز مي‌دانند که سازمان نيز به همين اندازه وابسته به آنان است. (عصر گسست)
پيتر دراکر در يک نگاه
دراکر که يکي از افراد مهم در نظام آموزشي حوزه‌ کسب و کار است، همواره خود را از جريان اصلي تحصيلات در زمينه‌ مديريت دور نگاه مي‌داشت. او درباره‌ خودش گفته است: «من هميشه فردي گوشه‌گير و منزوي بوده‌ام. من در خارج از سازمان‌ها بهترين شکل کار مي‌کنم. کارآيي من در خارج از سازمان‌ها است. من مديري ضعيف خواهم بود. اميدي هم ندارم که خوب باشم. کار سازماني مرا به مرگ رهنمون خواهد ساخت. من ترجيح مي‌دهم يک فرد خارج از سازمان باشم.
ممکن است او فردي خارج از سازمان باشد اما مفسران قوياً به تواضع، آرامش و اين حقيقت در مورد او اشاره مي‌کنند که هرگز انتقادي منفي نکرده است و همواره انتقادهايش را به شکلي مؤدبانه و سازنده مطرح کرده است.
آثار اوليه‌ او، آن گونه که خوانندگان دهه‌هاي 1950، 1960 و 1970 را جذب مي‌کردند، خوانندگان امروزي را جذب نمي‌کنند. اما همين موضوع هم باعث اعتبار او است. تفکر او به منطق رايج در وراي فلسفه و روش مديريت نوين تبديل شد.
آن چه که يک خواننده‌ امروزي را تهييج مي‌کند، قدرت نگارش، موضوعات مهم انتخابش شده توسط او و شفافيت او در قبال بيان موضوعات است. بايد به خاطر داشت که کتب مناسب و قابل خواندن در باب مديريت بسيار معدود بودند و فاصله‌ زماني زيادي ميان نگارش مفهوم سازمان و روش مديريت وجود داشت. متون ويژه‌ مديران معمولاً بر مهندسي فني و صنعتي متمرکز بودند و آن قدر پيچيده بودند که نه خوانندگان زيادي داشتند و نه به اندازه‌ آثار دراکر تاثيرگذار بودند.
«براي بسياري از رهبران کسب و کار در جهان، او همچنان پيش‌کسوت نظريه‌هاي مديريت نوين است نه به اين دليل که مي‌تواند ادعا کند بنيانگزار مفاهيم خاصي همچون مهندسي مجدد يا مديريت کيفيت جامع بوده بلکه به اين دليل که توانايي بي‌نظيري در استفاده از مفاهيم رايج در قبال تجزيه و تحليل چالش‌هاي مديريت و شرايط مديران داشته است.» («مصاحبه با پيتر دراکر»، فايننشال تايمز)
يکي از دستاوردهاي دراکر ريشه در اين حقيقت دارد که او به عنوان يکي از هواداران مکتب دانشکده‌ حقوق بشر، ارزش رويکرد علمي تايلور را درک کرده بود و توانست ميان اين دو رويکرد توازن برقرار کند. مديريت بر مبناي اهداف، تلفيقي کارآمد از هر دو مکتب بود که اهميت زيادي براي فرهنگ و اين حقيقت قايل شده بود که سازمان‌ها نه بر مبناي نگرش ديکته شده به آنها بلکه بر اساس نگرشي مشترک در قبال آينده، بايد در کنار هم حفظ شوند.
بنابراين، اگرچه دراکر لقب «استاد استادان» را به تايلور نسبت داده بود اما دنياي مديريت همواره اين لقب را شايسته‌ خود او مي‌داند. توانايي او در مشاهده‌ مديريت همراه با تاريخ طولاني آن در يک محيط گسترده‌ سياسي و اجتماعي، به ندرت در ميان ديگر محققان و نويسندگان حوزه‌ مديريت ديده مي‌شود. دراکر عليرغم تواناييش در روشن ساختن پيچيدگي‌هاي ظاهري مديريت براي ميليون‌ها نفر در سراسر جهان، همان طور که خودش مي‌گويد فردي واقعاً تنها بوده است.
براي اطلاعات بيشتر
آثار مهم دراکر  :آينده‌ بشر صنعتي: رويکردي محافظه‌کارانه - 1965
‌روش مديريت - 1954
مديريت براي نيل به نتايج: وظايف اقتصادي و تصميمات ريسک‌پذير - 1964
مفهوم سازمان - 1964
مديريت اثربخش - 1969
فن‌آوري، مديريت و جامعه - 1970
مديريت: وظايف، مسئوليت‌ها و روش‌ها - 1973
مديريت در زمان تلاطم - 1980
جهان متغير مديريت - 1982
نوآوري و کارآفريني: روش و اصول - 1985
مرزهاي مديريت: جايي که تصميمات فردا بايد امروز اتخاذ شوند - 1986
مديريت سازمان‌

منبع: نشريه ميثاق مديران